如何抓住流程绩效管理的“七寸”

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“打蛇要打七寸”。用到做事上，“七寸”有两层意思，一是“关键部位”，把握了关键，各种难题就会迎刃而解；二是“入手之处”，从这里开始，效果会比较好，效率会比较高。

开展流程绩效管理也一样，首先要搞清楚什么是流程绩效。中人网上有些绩效工具材料，提供了不少绩效指标库，搜集了成千上万个绩效指标，供大家参考，应该感谢这些同仁们的辛勤付出。然而真到具体运用时，也许很多人会觉得困惑，到底如何在这成千上万个绩效指标中正确地选择合适的指标呢？怎么就能确定某个指标是合适的呢？这确实是一件头痛的事情。就我自身的工作经历而论，也曾经有过这样一个无所适从、不知如何入手的“初级阶段”。现在回过头来再想，关键在哪里？我认为必须准确认识“流程绩效”，只有把流程绩效的本质共性搞清楚了，才不会被“成千上万”所迷惑，才能够自如地选择和设计出适合流程的绩效指标。归纳起来，流程绩效只有三种。第一种绩效：产品绩效企业中任何流程都是为他人或者下一个流程的需要而存在的，它如何满足别人的需要呢？通过流程的产品（包括服务）！因此，“流程绩效”首先应该是“产品符合、适应消费者或下一个流程的使用需要”，也就是要有使用价值，我们把这种绩效称为“产品绩效”。当我们选择产品绩效指标时，应该首先分析该流程的“产品”是什么，是谁需要，具体使用要求是什么。需要指出的是，我们必须从顾客的角度去考虑绩效，而不能仅仅从岗位、部门、工作本身考虑绩效，这是我们常常会忽视的一个盲区，尤其在单位内部。不可否认，外部顾客的要求应转变成内部工作和产品的标准才能进行管理，但这也造成了很多人总是眼睛“向内”，只要达到标准和领导要求就可以了，从来都不考虑“顾客”的需求，以至于往往形成两个极端，要么墨守成规，要么过度管理；有些工作看上去很“花哨”，真正的效果实在有限。就拿绩效管理本身来说，为什么很多时候我们在抱怨“难以开展”，而实施部门又不愿意接受呢？我们是否反思过，我们制定的绩效管理制度、办法、表格，谁是使用者（顾客）？他们的需求是什么？我们所策划的绩效管理体系是否能满足各业务流程的管理需要呢？是真对他们有益呢，还是在“浪费”他们的精力和时间呢？第二种绩效：行为绩效我们曾经讨论过，劳动过程既是使用价值的形成过程，又是价值的形成过程。价值形成分为两块，一是生产资料的价值转移到产品中去，另一个是劳动者付出的劳动量，转化为产品的价值，这两块都是等量转换，本质上不产生任何效益，但并不意味着不需要管理。生产资料价值劳动之前就已经存在，与流程运行无关；劳动量则是在劳动过程中产生的，我们所要管理的正是“劳动量”，看它是否达到了规定要求。然而，我们一直强调，劳动量无法直接测量，这也就造成了劳动过程所形成的价值需要用各种尺度来度量，包括用其他使用价值来度量，进而需要进行相对复杂的价值比较和运算，需要一个与之相适应的新的“价值”定义。回到“劳动量”的绩效管理，既然无法直接测量，那我们用什么来考察其是否满足了“规定量”呢？我们知道，每一个岗位都有相应的岗位职责和工作要求，岗位价值评估就是在岗位职责和工作分析的基础上进行的。这也就是说，如果员工在实际工作中完成了职责和工作要求，就等同于达到了规定的劳动量。因此，对于任何一个业务流程，我们只要考察员工在其中的工作行为就可以了。比如上班打游戏就不是履职行为，当然也不能算“劳动量”；再比如，工作没有按要求去做，即可视为劳动量的缺失，也就是绩效的缺失。我们把这个绩效称为“行为绩效”行为绩效显然属于人员绩效。不过，有时我们不可能一直跟随员工，观察其劳动行为，我们观察到的可能只是一个“流程的行为”，例如生产过程中的温度、压力、速度等参数，实际上都是人员操作的结果，如果“流程行为”符合规定，我们则认为员工行为是正常的；又例如，销售人员在终端门店巡视本企业产品的陈列，发现问题要马上纠正，我们也不可能观察到他的实际工作情况，但可以通过抽查产品陈列质量来加以反映。因此，全面地看，“行为”是指“流程行为”，包括人的行为和物的“行为”需要说明的是，行为绩效不仅反映“劳动量”，也关系“产品绩效”，有时我们难以直接测量“产品”，或者有的产品绩效涉及各方面，难以分开考察，就通过行为绩效来进行控制。但是，从价值的角度来说，行为绩效只能反映“劳动量”，而且也只有行为绩效能反映，产品绩效是不能反映实际劳动量的。第三种绩效：超额绩效前面说到，一般情况下，流程的价值消耗最终等量转移到了产品价值中，没有任何效益，但实现价值的增值（这里指纯粹的价值）是人们对流程的基本要求之一。然而在一般情况下，流程增值只能靠分割劳动创造的价值，即占有部分“劳动量”，这便是马克思所批判的“剩余价值”。不过，我们前面着重讨论过，超额剩余价值的本质是“使用价值剩余”，因此可以创造超过劳动量的新价值，也就是真正实现“产出大于投入”。对于流程的这一绩效，我们称为“超额绩效”。超额绩效涉及到两类变量，一是投入量，二是产出量。所以该绩效常常分解为各种投入指标和产出指标，比如成本、费用、产量、收入等等，利润是投入与产出结合的指标，但利润有时并不能完全反映超额绩效。在内部流程中，有时还需回归本源，用“使用价值”的增加来分析超额绩效。行为绩效可以反映劳动量，故也算是一种投入量。单独的行为绩效没法反映超额绩效。比如我们曾经讨论过的一个案例——我过去手工制作人事报表需要三天，其中各种原始数据输入、计算、查找、比较、修正都需要人工完成；现在用计算机，只需要输入原始数据，点点鼠标就可以全部搞定，时间缩短到一天。从行为绩效上来说，过去现在都是按规定工作，同样一天时间，工作量没有什么差别（严格来说，现在只会更轻松，智力付出更少），必须与结果一起看，才知道产生了“使用价值剩余”，才知道工作效率提高了。同样道理，光看结果，也不能反映其中到底包含了多少实际劳动量。总结一下。流程绩效共有三种：产品绩效、行为绩效、超额绩效。其中产品绩效和超额绩效是与流程目标直接相关的结果绩效；产品绩效是基础，没有使用价值的“产品”就不能实现其价值，更不会有超额价值，工作再标准、再优秀也只是“无用功”。行为绩效需要进行行为观察，相对来说考核难度较大，因此最容易受到被考核者的反对和诟病；此外，由于有了超额绩效，有时劳动量的考察就没有必要了。基于上面两点，对于行为绩效的考评需要仔细考量，千万不可随意而上。