为什么索尼不能一直激发员工的激情？

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“部分工作是无法简单量化的。当索尼在绩效统计上花费大量的精力和时间后，员工为了趋利避害，很多工作都敷衍了事，并出现本末倒置的倾向，最终使公司失去团队精神”，当被称为"21世纪型企业"的索尼，进入21世纪后,索尼退化成了"20世纪型企业，索尼的前高管-天外伺郎先生，如是说。

这个话题自2007年提出来，轰动空前，到现在还经常有人拿出来佐证绩效管理带来的负面作用。作为一名绩效管理从业者来说，对于外界的评论，不会过多的关注。不管你是索尼还是苹果。因为忙完一天，还得吃饭睡觉，还得好好陪陪女朋友，给家人打打电话，和朋友聊聊天…只是，这些本应该是茶余饭后或者闲聊的谈资。只是最近老给一些从业多年的人力总监和所谓的想在绩效管理咨询领域的投资者慎重其事的摆在台面上来说道，我觉得我应该重视了。

索尼在95年引入绩效考核，到2006年离开索尼，天外伺郎先生看绩效考核笼罩下的索尼看了十一年时间。

我很想知道，这十一年时间他在干吗?先不说其相关的论证是否合理，最简单的一个道理，作为索尼的常务董事，凭着多年经验或者对索尼负责任的态度，为什么没有坚持否定绩效考核而努力?为什么在未能改变索尼决策的前提下，还在喋喋不休?

换作是我，对于上级或者上级组织的决策，在没有正式定论之前，我可能会提出我个人的想法。但是，一旦定论，我会坚决执行，因为我的职责就是根据公司授权的上级领导指示去开展工作。如同我要求下属按照我的工作计划开展工作一样。人能行走，是因为只有一个发号施令的大脑，如果大腿或小腿或神经中枢或关节都有自己太多的思维，是很容易引起中风或者交通事故的。常务董事都如此，我想索尼当时给人的感觉是很有深度，因为大家都在沉思。

“部分工作是无法简单量化的”，就我个人而言，这是一个对于管理，对于绩效认知极其门外汉的典型，甚至到现在许多所谓的HR也还在说。绩效，如果是为了追求量化，甚至还在统计上花费大量的精力和时间，难道不是典型的为了考核而绩效?

当然，在这一点上不赞同去评论天外伺郎先生本人的过失，因为他不是做绩效管理的专家，也没有人让他成为专家。我想，更多责任应该追究索尼绩效体系推行者。因为，你才是索尼在绩效体系方面的专家。专家是什么?我个人更趋向于用非专业人士能听懂的语言，通过专业的方式方法或者工具去改善非专业人士的工作效果。就像一个人想在手机上安装软件，他更关心的是这个软件能实现他的什么需求、他的手机能不能装、怎么装、怎么用、有没有免费版本，而不是告诉他这个软件是什么公司基于什么样的开发团队，基于什么开发语言、什么架构去实现的。

也许，很多人会问，到底绩效该怎么做?应一句笼统的话来说，把绩效管理的思想融入管理体系当中去做。因为绩效管理从管理中来，自然应该回到管理中去。如果有时间，这个方面会另外详述。

“当索尼在绩效统计上花费大量的精力和时间”，这句话用在高度自动化作业的日本企业当中，尤其是经历六十年成长的索尼，我个人表示怀疑。曾经盛行绩效管理的美国时代，戴明的质量管理在日本风生水起并且卓有成效(个人在几年的绩效体系建设与认知当中，真正推动绩效管理体系落地，还有赖于戴明环的核心理念)。对于索尼自身业务模式下的业务流程、职责划分、作业标准，应该都相当明确，“扎实和细致的工作也不应该被忽视”。如果还需要花费大量的时间精力去做统计，加上业务体系对绩效的抵触、反感，我推断索尼当时做出来的绩效体系并非服务的是索尼的管理(针对不同发展阶段、不同业务模式下的企业绩效考核方案不详述，因为涉及到业务模式梳理、组织职能划分与岗位职责整合、组织目标分解与岗位作业目标制定，体系太庞大，有兴趣可单独交流)。

“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，这句话是天外伺郎先生的看法。也许，是索尼当时薪酬体系的真实写照!如果“当索尼在绩效统计上花费大量的精力和时间”是实际情况，那么业务成果的完全统计是不是代表不完全成熟?统计的业务成果不能代表员工的真实业绩，核算的金钱报酬和产出匹配的程度，我想更值得怀疑了。

由此，个人产生另外一个疑问：天外伺郎先生反复强调的团队精神，为何在薪酬体系中没有体现?最起码，个人绩效除开与个人业绩达成相关外，还得有一部分与整个团队业绩达成情况相关。如果“员工为了拿到更多报酬而努力工作”，那么是不是员工也可以为了拿到更多绩效报酬而工作?如果把员工的工作与公司经营发展规划结合起来，难道不是一件好事?

昨天晚上，刚好与一从事财务的“女顽固”散步，谈到常规企业薪酬结构搭建的框架方面，获得了第一次她对我的认同。个人构想是：基本工资按照岗位等级划分，核算与出勤结果相关;绩效部分设计为三部分：个人绩效工资+部门绩效奖金+公司绩效奖金，如果个人完成岗位职责承担工作任务，绩效评定为A，则员工可以拿到150%的绩效工资，如果部门绩效评定结果为A，员工还可以再拿到50%的绩效奖金;如果公司绩效评定为A，则员工还可以享受当期100%绩效奖金(等级系数与基数、比例为虚拟，如具体执行还得根据每个公司业务盈利空间和财务预算审批);如果公司绩效超过某一个目标值，还可以设定公司年终效益奖;福利部分按照员工关怀、节日慰问和业务发展需要制定，如三八妇女节安排女员工妇科检查、团队活动，中秋等节日发放月饼与祝福贺卡等，通讯补贴按照对内对外各岗位职能制定。当然，前提是我当老板或者是有这个想法的老板。绩效的导向，如果有了薪酬体系的推动，我想绩效管理对于员工自身成长的提升激励和组织认可就不是那么的苍白无力了!

如果不是绩效毁了索尼，那么是什么?

天外伺郎先生曾经无比怀念“激情集团”时代创造的奇迹，如同沉湎大学时代的清纯恋情。时代变了，需求发生变化。感受美好恋情的小姑娘已经开始考虑谈婚论嫁，为何还一直向人家阐述爱情的纯真美好?

我想，更让人值得深思的是：为什么索尼不能一直激发员工的激情?现代企业领导者，都希望员工人人都能为企业忠诚、敬业服务，把企业当成自己的家?但是有谁考虑了企业应当打造什么样的环境让员工忠诚、敬业，什么样的企业文化才能凝聚成一个家?回归主题。

近两年一直在思考一个问题：以实现社会责任、回报股东为价值导向的企业经营绩效目标通过不断的PDCA实现了，企业管理的经验谁去总结?曾经尝试过提出基于MOO(外部市场环境变化下的业务模式调整、组织变革及职能划分、组织目标贯彻执行与管理)的绩效管理体系建设概念，希望“奇迹创造”的背后，我们更能明了“激情集团”的前世今生，能对企业未来根据外部环境变化下的经营决策制定提供参考。现代企业的浪费，个人认为不是人才的浪费，而是企业管理经验的浪费。井深大只有一个，但是井深大的精神和管理理念可以创造很多个版本。可惜的是，我们记住的只是井深大的名字而已!

索尼的绩效给天外伺郎先生的感受是“引进大量人力物力的评价体制”，对于这句话的解读，我个人认为是绩效管理体系的一个误区，反映当时索尼绩效体系建设推行者陷入方法论的深入研究，而忽视了当时索尼需要的管理导向。并不是说方法论的深究不重要，而是得看企业管理在某个领域或环节的深入程度需要什么样的方法论匹配，由此需要制定什么样的考核方案来推动管理的执行。所以，建议绩效管理从业者深入业务了解公司、领导、管理者的规划部署和工作思路。领导者需要专业，但是更需要专业融入管理思路并且能让下级通晓。

“干别人不干的事情，这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了”。我想，天外伺郎先生对于索尼破产担心的根源总结于曾经的创新先锋沦为落伍者。“如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法”，这段话中体现得更为深刻。为何标题却注入绩效主义毁了索尼?不得而知。也许，绩效管理体系的推行手段需柔和，不然对于绩效管理从业者来说很容易引火上身。开个玩笑，勿怪!

天外伺郎先生认为毁了索尼的另外一个重要原因，归结于高层管理者。“今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因”。同样一款车，总有人开得不好或出事故，你不能说是车不好吧?

“过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌”。抛开专业上的认知分歧，个人对于天外伺郎先生很崇敬，以企业辉煌为荣衰退为耻、以企业发展为己任，很少有人能有这样高度的组织荣誉感了。这个方面，可以作为许多人的榜样，我自然是其中一员。

“过去人们都把绩效管理看作战略落地的工具，看作贯彻企业文化的载体，看作员工激励的有效手段。但是，现在看到的更多是人们评论它制约战略实现、破坏企业文化、对员工有负面影响。因此，我殷切希望绩效管理能展现它应有的辉煌”。只是，绩效管理不是人人都能做，做不了、做不好，也许是做的人有问题。毕竟，经历几十年论证的方法论依然受企业推崇，已经说明它的优越性。