中层管理人员绩效考核实践

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多年来，Z企业一直对中层管理人员进行绩效考核，通过不断探索，形成了一套比较成熟的中层管理人员绩效考核体系。

一、不断完善绩效评价指标和标准

1.考核内容

考核内容包括：工作业绩、工作能力、工作作风和现实表现。工作业绩主要考核所在单位（部门）领导班子绩效、个人绩效以及工作推进力度、创新程度。工作能力主要考核履行岗位职责过程中体现的专业水平、领导能力、执行能力和创新能力等。工作作风主要考核履行岗位职责过程中体现的团队精神、服务意识和工作责任感等。

中层管理人员年度绩效考核得分=单位（部门）绩效评价得分×30% +个人绩效评价得分×60% +个人能力作风评价得分×10%单位（部门）领导班子绩效评价得分，按单位（部门）领导班子全年月度绩效考核的平均分计算。个人绩效和个人能力作风评价得分，根据上级评价、平级评价和下级评价确定，评价权重分别为6：2：2.机关部门平级和下级评价不分类计算权重。

2.单位（部门）绩效指标设定

将企业的战略逐层分解到各单位，以企业效益为中心，突出安全环保、利润等关键指标。对企业经济效益有重大影响的重点指标设立“确保指标”、“力争指标”和“奋斗指标”三个考核台阶，根据各单位承担的不同指标确定考核权重。

3.个人绩效指标设定

年度个人绩效目标，根据中层管理人员职责分工确定。中层管理人员围绕企业对本单位（部门）年度工作任务和职责分工，提出年度重点工作项目、目标和项目权重，签订个人年度绩效责任书，并将绩效责任书在本单位（部门）公开，并报企业组织部（中层管理人员部）备案。

在绩效责任执行过程中，绩效考核目标与实际情况存在较大偏差，确实无法完成工作任务指标、工作职责指标或新增计划指标等情况时，或部门绩效指标发生变化，或中层管理人员本人岗位或岗位职责发生变化时，考核者对中层管理人员进行咨询、辅导和改进，在与其沟通一致的基础上，经考核领导小组办公室审核后可对绩效考核目标和权重进行调整，重新确定相关指标。

二、强化绩效考核沟通与反馈

通过沟通使中层管理人员明晰考核标准，准确掌握自己的绩效现状和相关信息，帮助分析、解决已有或潜在的绩效问题，使中层管理人员与评价者达成一致目标，避免因认知上的差异带来内耗和冲突，也提高了中层管理人员对绩效考核结果和考核程序的满意度。评价结束后，进行沟通反馈，帮助中层管理人员正确认识自己的表现，提出绩效改进意见和建议，形成PDCA循环，不断提高个人和组织绩效。

Z企业在考核实施过程中，加强了绩效考核的培训工作。首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，帮助考核者规避晕轮效应、近因性效应、偏见效应、对比效应等倾向；再次，指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判断能力。最后，对考核者讲解考核程序，使其深刻了解整个考核过程和关键环节。此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，避免出现偏差。

同时，该企业建立健全了中层管理人员绩效档案，为绩效评价、沟通与反馈提供事实依据，避免主观臆断和个人情感因素的影响而造成绩效评价的不公平，避免沟通与反馈无事实依据，造成中层管理人员不服。

三、增强对单位（部门）评价的科学性

1.提高考核指标制定的准确率

在发挥专业管理部门考核积极性的同时，也要对“指标制定准确率”进行实时监控，实际完成值达到奋斗台阶的数量或达到力争台阶的数量一定比例，出现制定的指标与实际完成指标差距较大时，对制定指标的责任部门进行扣分。

2.增强考核的激励性

对于重点考核单位和重点考核部室的所有考核项目，达到考核指标或达到三台阶中确保指标的，得到考核分；未达到重点指标确保台阶的，按确保与力争间的线性扣减考核分。对于重点考核单位绩效考核中设有三台阶的考核项目，达到“力争指标”台阶的，除得到考核分外，另奖励该项考核分的10%；达到“奋斗指标”台阶的，再奖励该项考核分的10%.在各台阶之间，按线性比例方式计算奖励分值。对于重点考核部室绩效考核中设有三台阶的考核项目，达到“力争指标”台阶的，除得到考核分外，另奖励该项考核分的5%；达到“奋斗指标”台阶的，再奖励该项考核分的5%；在各台阶之间，按线性比例方式计算奖励分值。重点考核单位和重点考核部室设三台阶的考核项目，原则上按当月计划完成情况与累计进度完成情况各占50%考核得分。

3.提高非重点考核单位（部门）与重点考核单位绩效考评的相关性

将企业其他二级单位、其他部室、直属中心单位及其领导班子的绩效实行与重点单位挂钩（即考核基本得分等于9个重点考核单位实得考核分的加权平均值的0.9倍），增强非重点单位（部门）关注和帮助重点考核单位提高绩效的积极性，从而促进企业整体效益的提升。

4.规范考核程序

每月中旬，公司各考核部门将对各基层单位、其他部室及其领导班子上月的考核情况以及简要考核分析报绩效考核领导小组办公室。绩效考核领导小组办公室将公司各部室报来的考核结果进行审核汇总，并与相关部室核实、协调有关考核问题，形成公司月度绩效考核结果，组织召开绩效考核领导小组会议，讨论通过月度绩效考核结果，并将该结果向公司绩效考核领导小组组长汇报。考核结果由绩效考核领导小组组长审核签发，并执行。

四、强化对个人评价的全面性

对于个人定性评价，采取360度全视角考评，主要由中层管理人员上级、同事、直接下属等多角度，包括对中层管理人员个人绩效、个人能力作风等多维度进行评价，以增强考核结果的信度与效度。

每年年终，中层管理人员对个人全年考核指标、重点工作完成情况、存在问题及改进措施等进行总结，交企业分管领导进行评价；中层管理人员进行绩效讲评，由听取绩效讲评的班子成员、基层正职领导人员和部分职工代表，对其工作业绩、工作能力和工作作风等情况进行评价。

五、提高评比的合理性

为增加评价结果的可比性和公平性，该企业采取了以下处理措施。

一是对于同一被评价群体，由于评价者评价标准不一样，造成中层管理人员的得分、各中层管理人员的得分差距不同。同时，每个评价者的评价权重又不同，合成最终得分时，会造成不公平。在数据处理时，先按评价分差距最大的评价者评价分差距，放大其他评价者的评价分，再进行评价分合成，可以减小评价分高、差距小的评价者的优势。修正办法为：An=G最大/Gn Sn=D最大-（D最大-Dn）×An其中：An为放大倍数，G最大为打分差距最大的评价者打分差距。Sn为修正后的评价得分。如：对企业高层领导评价所有中层正职得分的处理，可以采取该方法（见表1）。

二是如果被评价群体不同，由于评价者评价标准不一致，造成中层管理人员的合成得分不公平。修正办法为：En= D总平均/Dn Fn=Dn×En其中：En为同一评价主体评价分的修正系数，Fn为修正后的评价得分。如：各单位（部门）人员对本单位（部门）领导人员评价得分的处理，可以采取该方法（见表2）。

三是在个人绩效考核中，考核的内容一般包括单位（部门）绩效、个人绩效、个人能力作风等等，每一项内容都有一定的权重，该权重以每一项内容都是百分制设定，然而单位（部门）的绩效得分往往会出现超过一百分的现象，如果不对数据进行处理，会造成单位（部门）绩效合成得分偏离初始设置的权重，造成绩效最终结果可比性差。修正办法为：将单位（部门）绩效、个人绩效、个人能力作风得分均按最高分为100分进行处理后，再按照权重合成最终得分（见表3）。

四是对于不同的群体，根据各个群体的可比性情况，进行分类分级评价，最终分类分级评出优劣，避免造成不同群体考核的不公平。如：正职可分为行政正职和党群正职分别进行评价，副职可分为行政副职和党群副职分别进行评价。

最后，根据中层管理人员年度绩效考核最终得分，经绩效考核领导小组研究，确定考核结果档次。

为确保绩效考核评价结果客观真实，该企业设立了中层管理人员申诉程序。

六、加强考核结果的运用

考核结果与绩效奖金挂钩。针对岗位所在部门不同、管理难度和幅度不同、贡献度的不同、绩效指标完成难易的不同等，设定相应的岗位奖金系数。

年度绩效奖金=绩效奖金基数×考核奖金系数×岗位奖金系数绩效奖金基数根据公司效益和全体职工绩效奖金水平确定。考核奖金系数为考核结果档次中对应的奖金系数。岗位奖金系数根据不同的单位（部门）不同岗位确定。

考核结果与岗位调整挂钩。当出现人员调配或岗位调整时，根据绩效考核结果，合理调整工作岗位，使中层管理人员的工作能力和作风更好地与工作相匹配。

考核结果与基本薪酬调整挂钩。连续考核合格（C档）及以上者，每2年晋升1档；连续4年考核均较好（A档）者，奖励晋升1档；考核较差（D档及以下）者不晋档。

考核结果与培训开发挂钩。根据绩效考核反映中层管理人员在工作能力和作风方面的不足，进行有针对性的培训，提高其履职能力。

考核结果与评先评优等挂钩。对考核为A档的，在评先评优、专业技术资格晋升中，同等条件优先考虑。对考核结果为D、E档的，当年原则上不得参与评先评优，不得参加专业技术资格评审。（《企业管理》杂志6月刊 文/江轶）