人力资源业务合作伙伴HRBP，其实你并不陌生

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    最近两位管理大师对HRBP的讨论显得针锋相对，拉姆查兰从流程绩效的角度，指明了不管是谁，如果不能创造价值就要折掉这个部门。戴维沃尔里奇却站出来说，人力资源重在提升组织能力，直接影响到组织的发展，所以不能拆。其实，不管是拆掉，还是不折，我认为大师们都没有否定一点，那就是只有满足业务需求，创造价值的HR部门才可以存在的。

   那如何创造价值？就要谈到大家最近关注的一个热词，HRBP（人力资源业务合作伙伴），早在几年前戴维沃尔里奇就在《工资管理系统教程》中从业务需求的角度提出了人力资源的四大职能，即战略伙伴，业务专家，变革推手、员工顾问，也就是说HRBP这个词并不陌生，这个理论早已提出，只是近期仿佛在一夜之间，像雨后春笋纷纷冒出来，大家热议不止。那从我个人的体会来说，我想说，它早就存在了，在一个重视业务需求的公司人力资源部门里，HRBP一直在发挥着功能，并且发挥着不可或缺的作用，只是他或许没有叫这个名词而已。

   15年前，我在一个国家八五重点工程的化工集团工作，当时公司刚上市，上市后第一个动作是把劳动人事科的牌子摘掉，换上了人力资源部的牌子，这个动作当然成为日后众多中国企业的做法，但是，对我们公司却是一个管理的新起点。

由于缺少人力资源专业的科班人员，准确地说当时培养工资管理系统专业人才的高校并没有几家，所以我们部门的大部分人员全部选拨于业务部门的专业技术人员，大部分是工科出身，比如学化工工艺的，学机械制造的，学工业自动化的，这些人虽然是半路出家做了人力资源，但是最大的优势是都在生产一线或者业务部门做过两三年以上，对公司的生产工艺、业务流程相当熟悉，这直接带来了一个好处，不论是制定政策还是做政策的落实，与业务部门的配合十分默契。

后来，在总部的统一培养下，大家都参加了工资管理系统专业的系统学习，接受了MBA的系统教育，这样一来，专业知识补了一课，当时公司在“建立管理模式”阶段，我们这个团队在绩效管理、培训体系、国家级职业技能鉴定中心的建立，薪酬体系改革等业务开展中发挥了极大的作用。特别是当时我们公司的企业管理部，一直在推进管理模式的构建与创新，围绕企业整个机制的建设，人力资源部配合企管部，参与并主导了部分机制的建设，比如经营绩效与人员绩效的结合，针对全员的利润分享计划，对于核心成员的虚拟股权激励，确保新项目顺利上马的事业股东合作制----

回想当时，我们这帮人就是发挥了HRBP的作用，由于大家了解企业的经营模式，懂得业务流程，理解各层次员工的心态，尤为重要的是能够站在经营的角度去看待工资管理系统要输出的成果，所以每出一项新的政策都能得到了业务部门的支持，每修订一项制度都对当时的业务发展起到正向的激励作用，将人力资源的专业度与业务部门的需求契合到了好处，为业务的不断发展起到了关键的助推作用，也得到了业务部门的尊重。说个小细节，每当我们开会的时候，我们部门的老大往往坐在老板的第一个位子上，而很多业务部门老大都不会轻易去坐那个位子，说明了我们老大在老板眼中的位置和大家眼里的份量，最后我们的老大最后升到了总经理助理的位置，这就是满足业务需求后赢得的话语权与影响力。

    还有一件事记忆很深刻。上市后，总部需要建立对分布在全国各地的分子公司的管控体系，当时集团总部刚刚整合为上市公司，分子公司相当于各路诸候，作阵一方，总部亟待整合。为了做好这项工作，我们首先选了一个合适的人。这个人选，比我年长十岁，曾经在下面的子公司做过企管部部长、审计部部长，经验和背景相当硬，把他调到总部担任我的副手，既要代表总部人力资源部对分子公司进行政策资源的整合，完成权限体系的重构，并且要实现文化层面的融合和统一。首先这位老兄先行调研，了解分子公司的动态和需求，深入掌握经营情况。由于他有丰富的基层企业的工作经验，懂业务，一下去就能说上话，缩短了沟通距离，给我们输送了很多有价值的信息和建议，我们发现最大的问题是很多总部出台的政策并不是下面真正想要的，而下面想要的政策总是支持不上去，造成了时机的延误，说明了业务与HR的差距不是一般的大啊----

   经过调研，我们设计了三级管控的权限体系，在人才招聘、人才外派、薪酬激励、梯队建设进行了明确的管理和规范，而我这位经验丰富的副手在整个过程中，则作为深入一线的HRBP，在每一项重大政策实施的时候，身肩三项重任，一是负责前期的信息调研采集，二是中期的政策意见征集，三是后期的政策实施辅导，非常尽职地体现了HRBP所要具备的四项职责：一是执行了总部的人才战略、核心价值观；二是提供了大量的一线需求和信息，让总部的HR专家有料下锅，做出了一道道诸候们愿意动筷子的饭；三是在一线经营单元负责HR流程的执行，建立了规则意识。 四是在各项变革推行中，做好催化剂和润滑剂，实现了政策的软着陆。

  所以说，不管是在什么阶段，经营都要创造附加价值，企业才可以安身立命，而在这个过程中管理要为经营服好务，因此，人力资源只有为经营贡献价值，才可以不被老板折掉。要为经营贡献价值，根本上就是为满足业务部门的需求，并且推进效率与效能提升，这是存在的理由。

因此当前，目前大家都在讲HRBP等从国外引进的名词，但是我回顾15年前，我们部门曾经做过的事情，其实就是HRBP的角色，要起做好HRBP，总结一下有两点：一是找到合适的人做HRBP很重要，这些人对业务的理解程度决定了人力资源价值贡献的大小；二是人力资源对企业发展战略和意图的理解很重要，这个决定了HRBP能不能代表总部与业务部门进行高效的互动，决定了能不能正确地整合核心资源。

所以说，HRBP，在注重满足业务需求为导向的企业里，并不陌生。