绩效计划：正式启动绩效管理

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计划提出目标，并指导未来行动。绩效计划是绩效管理的第一阶段，也是关键阶段。绩效计划明确了绩效指标、需要达到的标准（绩效结果）、衡量实际绩效结果的标准和方法、如何开展或实施相应的行动计划，以及对绩效结果如何应用的建议等关键项目。

绩效计划是考核双方形成契约的过程，也是遵循PDCA原则的往复循环的过程。绩效计划的输出是绩效考核实施方案或绩效考核表。
一、绩效计划的基本内容 1、考评项目：指绩效指标的类型，是对绩效指标的功能性分类。 2、绩效指标：指考核周期内需要完成的主要工作，主要根据组织的战略目标和实际需要确定。绩效指标的设计是否科学合理，将直接影响绩效管理推行的效果，不合理的绩效指标甚至有可能会对组织的正常运营造成负面的影响。因此绩效指标的设定非常重要，以下要素将围绕着绩效指标展开。 3、现状：指绩效指标在考评周期执行前的现实状况。 4、序号：指绩效指标的顺序号，一般情况下，序号越小，说明指标越重要。 5、目标值：指完成绩效指标所应达到的标准。 6、行动计划：指为完成绩效指标所需要采取的行动的预先计划；只做指导性描述，不具强制性。 7、完成时间：指完成绩效指标的最后期限。 8、结果定义：指对绩效指标所形成的结果的具体描述，即定义绩效的结果应该是什么样的。 9、权重：指绩效指标在所有考评项目中的重要性。 10、评价标准：指对绩效指标实际完成情况进行评价和衡量的标准。 11、数据输出部门：指为了客观地反映绩效指标完成的真实情况，需要输出数据的相关部门。 12、考核结果：指考核周期结束后，对绩效指标的实际完成情况经过评价所形成的绩效成绩。 13、结果应用：指如何应用取得的绩效结果，如利用绩效研讨会分析造成绩效结果与绩效计划之间的差距，解决相关问题；或根据绩效结果决定奖惩、晋升，组织培训等。 14、资源和权力：指为了达成绩效，被考核人如何调配相应资源和具备哪些相应权力。 15、可能遇到的问题和困难：指在绩效计划实际实施的过程中，经预测可能会遇到的问题或困难，针对这些问题和困难需要做出相应的处理预案。 16、将会得到指导和帮助：指在绩效计划实际实施的过程中，被考核人将会得到怎样的指导，以及得到怎样的帮助。在绩效计划沟通的过程中，考核人可以事先给出明确的承诺，被考核人也可以提出明确的要求。 17、如何控制和调整绩效计划：指为了完成绩效指标，在绩效计划实施的过程中如何有效地对绩效计划的实施进行控制；当绩效计划出现不符合实际需要时，如何对绩效计划进行调整。 以上是绩效计划的基本内容，只能作为一般性参考，在实际制定绩效计划时，要根据组织的实际情况灵活应用。
二、绩效计划的依据 1、战略目标：绩效管理的最终目的是支撑组织战略目标的实现，所以制定绩效计划的首要依据是组织的战略目标。根据战略目标分解组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，以及确定怎样实现它。 2、岗位说明书：岗位说明书是工作分析的产物，明确规定了岗位的职责和工作任务。工作分析正是基于组织战略，因此岗位说明书在一定程度上为实现组织战略而对具体工作的规范性说明。岗位职责履行的程度，将直接影响到组织的绩效，因此，岗位说明书也是制定绩效计划的重要依据。 3、近期关键任务：近期关键任务是改进、提升组织绩效和发展绩效计划的主要依据。组织处于不同的阶段，对管理有着不同的要求。组织在实际运行中各种不可预测的问题将不断涌现，需要及时解决。在一定绩效周期对重要的问题加以关注，将促使问题得到及时解决，并可以及时检查具体解决效果。因此，来自于近期关键任务的绩效指标，可以是长期KPIxuexihr.com的持续改进和提升，也可以是短期KPI，以解决现实中的重要问题。 三、制定绩效计划的步骤 制定绩效计划的过程，其实质就是对绩效指标进行上下沟通的过程。因此，沟通的双方（有时候可能是多方的）首先要对组织的战略目标、部门目标和岗位目标做全面深入的了解，并根据了解到的信息和现实情况的实际需要，提炼和分解绩效指标，并对指标如何完成达成共识。具体来讲，一般性程序包含如下几个步骤。 第一步：培训。基于绩效管理的培训，目的是让组织成员了解绩效管理和绩效计划的意义和目的，从而得到员工的理解和支持，并与员工达成一致，营造利于有效推行绩效管理的组织氛围。这是推行绩效管理的启动阶段，也是制定绩效计划的前期心理默契阶段。 第二步：明确组织的战略目标。现实情况下的多数组织中，不是全部成员都理解组织战略的真正意图，甚至有些组织中的成员根本不了解组织战略的内容。因此，有必要通过合适的途径使组织成员都能了解组织战略的内容，并对战略意图和战略目标的理解达成一致。 第三步：明确部门使命和目标。在明确了组织战略的基础上，各职能部门应当明确自己在实现组织战略中担负的使命以及本部门的工作目标。 第四步：明确岗位设立的目的和工作目标。岗位是具体工作的承担者，也是绩效计划真正落地得以执行的最小单位，岗位的承担者应当在明确了组织战略和部门使命、目标的基础上，明确自己所承担岗位的职责和工作目标，以及在哪些方面为组织战略和部门目标的实现做出贡献。 第五步：提炼绩效指标。在当前大的组织环境下，每个岗位的工作任务大都十分繁杂且数量庞大，但我们知道，根据帕累托定律，事实上一些少量的但十分关键的任务却对组织的绩效造成了较大的影响。因此我们需要从全部的工作任务中提炼出关键的、对组织绩效产生较大影响的那些工作任务，来加强关注，这个过程即是提炼绩效指标。 第六步：明确衡量绩效指标的各项要素和考核办法。为便于绩效实施和绩效考核，要明确与绩效指标相关的各个要素，如目标值、结果定义、衡量标准、考核办法等，形成指标系统，以便于实际操作和执行。 第七步：明确考核周期。考核周期主要分为年度考核、季度考核和月度考核三种，不同层面和层级的考核，适用于不同的考核周期。 第八步：明确结果应用。怎样应用绩效考核的结果，需要事先达成共识，特别是牵涉到经济上的奖惩的时候。这是绩效考核具备激励功能的前提。 第九步：确认和签暑。这是绩效计划的最后一步，要求考核相关方对绩效计划理解一致并达成共识，确认按此执行，并经相关方签字以做为绩效实施和绩效考核的依据。 仍需强调的是，由于不同组织的文化环境和实际情况差异很大，所以并非所有的组织都必须完全按此步骤执行，因此以上提供的只是一般性参考，切不可生般硬套。
四、制定绩效计划的方法 说到制定绩效计划的方法，这里特指制定绩效指标的方法。我们知道，科学合理的绩效指标将激励指标的承担者积极主动地地达成目标；反之，则将成为束缚员工主动性和创造性的枷锁。因此，寻找和选择合适的绩效指标将变得非常重要。提炼绩效指标的方法有很多，这里着重介绍格利•波特四分法、鱼骨图法、头脑风暴法和关键任务法四种。 1、格利•波特四分法： 格利•波特四分法由格利•波特教授于1992年提出，主要从数量、质量、成本、时限四个维度来寻找关键业绩指标。 ⑴数量：单位时间内完成工作（产品）的数量，即工作效率。 ⑵质量：工作（产品）的质量所应达到的标准。 ⑶成本：为达成某项工作结果所需要的最低成本。 ⑷时限：完成工作任务的最低时限要求或截止时间。 格利•波特四分法一方面能够帮助使用者确定关键绩效指标，另一方面还从深层次出发解决了绩效指标之间的制衡问题。有时候，绩效指标之间是存在相互矛盾的，比如：如果一味强调数量（效率），则有可能面临质量方面的风险和损失；如果一味强调质量，则意味着效率的降低和成本的增加。因此，过度强调任一指标都是不可取的，而要综合权衡，使绩效指标之间达成平衡，从而达到一个合理的标准。格利•波特四分法从数量、质量、成本、时限四个维度上进行平衡，从一定程度上具备平衡绩效指标之间的相互关系的作用。 从理论上讲，任一岗位的绩效指标都可以从数量、质量、成本和时限四方面出发而寻找得到，有时完全符合四个维度的要求，有时可能只符合其中的一、二个维度的要求。在实际的运用中，格利•波特四分法主要是作为一种理念和思维方式，系统地贯穿到绩效计划的全过程，而不是按此照搬，一定要通过这四个维度来寻找绩效指标。 2、鱼骨图法： 鱼骨图法是分析问题、找出关键影响因素的最佳方法之一，且操作十分简单。下面以一个实例来说明鱼骨图的用法： 图中，鱼头部分是组织的愿景。为了实现这个愿景，需要在交期、质量、费用、服务和创新等方面获得较高绩效，这五个方面是关键结果领域（即KRA的部分），只有这五个部分都获得了理想的结果，才能真正实现组织愿景。为了能获得关键结果，需要完成相应的工作，即KPI的部分，这些关键工作就是关键绩效指标。比如，要想在交期方面获得理想的结果，就必须对工程进度进行控制，那么“工程进度达成率”就是一个关键绩效指标。 3、头脑风暴法：头脑风暴法是一个更加简单的方法，通过有经验的参与者的直觉或基本判断提出足够多的绩效指标备选，然后再从中选出合适的指标。需要说明的是，提高运用头脑风暴法的效率的方法是一开始即提出绩效指标应当限定在一定的范围内，比如以组织战略目标为基本范围，参与者应当在这一范围内展开讨论。 4、关键任务法：关键任务法就是根据战略目标或现实需要，找出关键任务，契合“需要什么就考核什么，考核什么就得到什么”的绩效管理思路。通常情况下，这种方法获得的绩效比按照精确分析所获得的绩效指标进行考核还要有效----因为这类指标更加符合组织当下的现实需要，不但能够取得立竿见影的效果，还能满足或促进其他方面的对绩效的要求。 四、绩效计划的周期安排所谓周期安排，就是确定绩效考核的周期。 根据组织的不同、部门的不同、岗位的不同，以及考核层级的不同，绩效考核的周期也有所不同。一般情况下，可分为年度考核、季度考核、月度考核三种周期类型。 1、年度考核：年度考核的主要是一些战略层面的、需要长期关注的指标，一般适用于组织层面和部门层面的考核。员工层面一般不适用年度考核，因为年度考核对实际控制的要求较高。 2、季度考核：季度考核通常被用来对绩效指标和绩效管理进行阶段性检讨，以便于及时评估和总结。季度考核的指标大多是从年度指标分解而来，适用于部门负责人或组织中的关键岗位。 3、月度考核：月度考核普遍适用于大多数员工，便于过程的控制和及时激励，具有强烈的时效性。其缺点是考核的频度较高，在管理人员和被考核人尚未完全理解绩效管理和绩效考核的意义时，可能在执行的过程中会使人觉得过于频繁而产生抵触情绪。 从实践的角度看，笔者觉得这三个周期缺一不可，是多层次多角度管理绩效和控制绩效的必要措施。特别是月度绩效考核，其结果的应用也更加及时，便于有效解决问题和有效激励员工，更是绩效改进和提升的基础。还有一个需要关注的问题是：工资的发放周期一般都以月为单位的，绩效考核周期过长即意味着绩效奖金或绩效工资无法和工资同步发放，这会对员工的心理造成影响，进而影响到绩效管理的激励性和有效性。 五、衡量的标准绩效计划中必须明确如何对实际获得的绩效进行衡量，这是避免实施绩效考核后产生争议的关键措施之一。 对绩效作衡量，其实就是用已经取得的绩效与计划取得的绩效作对比，而计划取得的绩效即为衡量绩效的标准。为了使绩效便于衡量，必须设定绩效指标的目标值，以及对目标和目标值（即绩效结果）进行精确的定义，避免因定义含糊不清而产生歧义。对于量化的指标，还必须事先明确计算的方法或计算公式，以及数据的输出部门和输出形式，以保证数据的真实性和权威性。因此绩效的衡量标准以及如何进行衡量是一个小的但很重要的工作系统，需要事先计划并做好系统安排，务必使相关各方了解和理解自己在这个系统中的职责和任务，并认真履行自己的职责，完成考核任务。衡量标准越明确、越细致，越有利于绩效管理的实际推行和绩效的持续改进与提升；反之，必将影响绩效管理的实际效果。衡量标准主要是明确指标名称、目标值、结果定义、衡量方法、数据流程等要素，具体定义已在本文第一部分有所说明，在此不再赘述。
六、数据的收集之所以把数据的收集单独进行说明，是因为在实践中发现它对绩效的结果产生了极其重要的、不可替代的作用，因此在此予以强调说明。 现实中绝大多数岗位的绩效指标的考核数据不可能全部来自于部门内部，很多数据来源于本部门的关联部门，如财务部、物控部等；有时候甚至于来自于组织外部，如客户、供应商、社区、政府等。而且数据的真实性、完整性、准确性、及时性、适用性都对公平、公正、客观地形成绩效结果产生较大的影响。因此数据收集的流程和方法就显得尤为重要，我们必须在绩效计划中就予以明确数据流程的相关方案，如需要提供哪些数据，有哪些部门提供，以什么方式或什么形式提供，数据如何流动，以及如何保证数据的真实性、完整性、准确性、及时性和适用性等。 七、沟通与确认管理的过程即沟通的过程（管理即沟通）。 只有考核双方以及配合部门对绩效计划进行了充分沟通，理解了绩效管理的意义和目的，并对绩效指标的结果定义和衡量标准、资源的调配和工作方法、可能遇到的困难、以及将会得到的指导和帮助达成一致，才有可能被真正地执行，绩效计划才会真正落地。没有对绩效计划达成共识或根本没有沟通而只是以下达任务的方式让员工执行，绩效管理的效果将大打折扣。这里所讲的确认是形式上的确认，即在沟通一致的基础上，在绩效计划的输出文件上签字确认，作为绩效实施和绩效考核的依据。 八、需要关注的几个要点。 1、绩效指标的SMART原则：这是绩效指标的通用原则。 S：(Specific) 目标要清晰、明确，参与考核的各相关方都能够准确地理解目标。 M：(Measurable) 目标要尽量量化，能够采用相同的标准准确地衡量。 A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低或过高；偏低了无意义，偏高了实现不了，会打击员工的积极性。 R：(Relevant) 目标要和岗位有较强的相关性，要明确责任，不是被考核者的工作，不设定目标。 T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。 2、理解一致：这是绩效计划得以成功实施的关键，不但要求考核双方理解一致，同时也要求各配合部门理解一致。绩效管理是一个系统，需要用系统的思维去理解，用系统的眼光去观察，用系统的方法去执行。因此，所有相关方达成一致的理解对绩效管理系统的运行和维护至关重要。 3、注重改进：绩效管理的本源目的在于持续改进和提升组织的绩效水平，进而实现组织的战略目标。绩效计划是绩效管理的第一步，它指引着绩效管理的方向。而绩效考核只是为绩效的改进和提升提供依据；应用考核结果所期待产生的激励作用也是为了持续地改进和提升组织绩效。任何偏离了这个原则的绩效考核都将失败，绩效计划必须充分体现这种思想。 绩效计划不但规定了做什么，还说明了应该怎样做、谁来做、什么时候做好、提供什么结果、达到什么校准等，是战略规划与战略实施的衔接。可以说，绩效计划的质量决定了绩效管理的质量，也在一定程度上预示了战略目标能够实现的程度。