如何根据企业战略协同CRM和SCM系统

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企业根据各自的战略在SCM和CRM的天平上设置不同的砝码。如同IBM、Apple和HP不会做第二个Dell，Target或Sears也不可能成为沃尔玛二世，不同的企业需要思考自己的客户关系网络在何处、以及如何与供应链网络衔接，这是有特异性的战略问题。

一、两则CIO的故事

A先生是快速消费品行业M公司的CIO，由于越来越难以控制日益增多的供应商，因此A先生提议的SCM项目很快得到各部门的积极响应。可想而知，项目进展也非常顺利，从挑选软

件供应商，确定项目组的IT人员到筹集项目资金。最终，项目按照计划交付使用，万众期待的SCM不仅解决了原有的管理难题，也为A先生带来了声誉。

类似地，B先生向公司N提交的CRM方案也得到高层大力支持。因为B先生做为公司的新任CIO，其能力是有目共睹的，而且在他以前职业生涯中，他领导的团队成功实施了多个CRM项目，积累了丰富的经验。B先生对再次实施CRM同样信心百倍，他承诺CRM可以使N公司更好的对客户群细分，并有针对性的为客户提供个性化服务，与传统的服务方式相比，基于IT技术的CRM还能为公司节约大量成本。在其他部门的积极配合下，B先生采用了成熟的软件产品，改造N公司不合理的流程，最终，他也不负众望再次成功实施CRM，凭借这些，B先生从新任CIO迅速成为N公司里炙手可热的人物。

A先生和B先生的故事如今已不算什么新闻，从企业员工的角度看，评价一位CIO的能力，没有什么比他们能切身感受到SCM、CRM等IT项目带来的便利更有说服力了。然而，新的问题是：这些SCM与CRM之间是否有联系呢？如果有又体现在哪里呢？遗憾的是，现实中往往是：没有任何联系。换句话说，许多公司将两者并行起来开发，却忽视它们之间的联系，具体表现在CRM的用户并未参与系统的设计和配置，而SCM设计也完全与CRM脱离，最终导致两者间“竖井式”的开发。

二、SCM与CRM毫无联系吗？

在某公司营销总监就CRM项目的访谈中，有人提问如何将CRM与公司原有的SCM整合，他显得非常意外：“我们根本就没有考虑这些。”而对另一家位于财富排行榜500强的企业采访时发现，他的回答也同样如此，并且理由是：“我们对供应商和客户的管理方式是完全不同的，因此SCM和CRM间并没有太大联系。”

这些观点听起来有些令人难以置信。尽管许多合肥OA供应商（如赫赫有名的SAP）宣称其产品整合了企业的所有资源，同时也整合了诸如CRM、 SCM以及财务管理等系统。许多企业也正是在这样的宣传攻势下投入数以亿计的资金购买其产品，然而从直觉上就能判断，对企业所有流程进行重组以实现 合肥OA，并不像重组客户服务相关的流程而实现CRM那么简单（这里不是对SAP等合肥OA厂商的宣传有所挑剔，事实上Siebel为实现“销售自动化”，完善其CRM产品也曾花费了大量精力）。

先以Dell的经典案例类比分析。做为全球领先的个人电脑生产商，Dell采用的是完全“按订单生产”的商业模式，从中可以清晰的看到供应和需求两条链之间的融合。而Dell更是把这种注重融合的商业模式运用到极致， Dell恰到好处的填补了消费者和关键供应商之间空白，从价值链的角度看，他实现了增值也获得了丰厚的利益回报。回过头来看，如果Dell像前面几家公司那样完全隔离CRM和SCM，又将会怎样？答案不言自喻。所以，要实现类似Dell“按订单生产”的商业模式，必须打造一条整合供应商和客户的供应链，即在Dell的字典中，SCM已经延伸到最终的消费者，与CRM共生共存。

当然所谓“Dell模式”并不一定适合所有企业，不妨再拿同样成功的“沃尔玛模式”来比较。也许世界上没有哪一家零售企业能像沃尔玛那样成功，管理如此品种繁多的商品而要保持有条不紊的确并非易事。然而，沃尔玛的供应链管理却受到某些分析师和竞争对手的质疑，如果你在沃尔玛超市里逛一圈就会明白其中原因。因为，在沃尔玛超市中随处可见的“天天低价”广告牌，表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是CRM的核心，与前面的“按订单生产”不同，以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。

三、从战略而非技术层面思考SCM和CRM的联系

前面两家企业的成功案例告诉我们，依赖IT技术可以成功的创造或改变企业原有的商业模式，因此CIO也应当考虑组织中哪些地方可以利用IT技术创造价值，或者哪些地方已经利用IT使能器创造了价值。从战略的高度思考问题，就能避免前面孤立地思考不同IT项目的实施，在SCM与CRM之间架起一座桥梁。例如，企业可以为了提高SCM的效率，采取缩减分销中心或仓库等措施，也许这样可以迅速减少25%的成本，但同时这也会影响CRM中对客户的响应速度，也就是说这种做法是以牺牲部分CRM的作用来降低SCM的运营成本，如果减少的SCM成本大于因不能及时响应客户而额外付出的成本，这种做法是有效的，反之这种做法就是错误的。

相反，如果某企业决定对其大客户提供一些奖励，例如在CRM中提供定制化的产品或服务，但从SCM的角度看，只有极少数供应商愿意为这种定制化产品进行JIT的生产，因为这样可能影响到他们与上游供应商间的关系。换句话说，当企业对CRM进行优化时很有可能会影响到SCM的效率，反之亦然。

因此，类似的战略决策必须综合分析SCM和CRM间的关系，两者间的替代效应使得对其中一方有利的决策可能是整体最差的，而有时候恰好相反。而CIO在整个决策过程中扮演了重要角色，一方面他需要从战略的高度参与决策，另一方面他还要从IT技术的角度确保战略的执行，即无论最终决策如何，他要考虑IT基础架构是否足够健壮以适应决策执行带来的变化。

这是第一步然后就得权衡两者间的利益分配。例如沃尔玛模式和Dell模式中对SCM和CRM就各有侧重，但如果你是Target呢？或者是 GM、Ford、Toyata？再或者是Procter&Gamble？是Citigroup或Fidelity呢？这些情况下，答案并非只有一个。最终，企业根据各自的战略在SCM和CRM的天平上设置不同的砝码。如同IBM、Apple和HP不会做第二个Dell，Target或Sears也不可能成为沃尔玛二世，不同的企业需要思考自己的客户关系网络在何处、以及如何与供应链网络衔接，这是有特异性的战略问题。只有解决这样的特异性问题，才能能使企业拥有独有的商业模式，同时能帮助CIO在企业中立于不败之地。（AMT）