不同业务模式下企业知识管理策略分析

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不同业务模式下企业知识管理策略分析1

我的企业应该怎么做知识管理？我们部门需要怎么做知识管理？我们这类岗位需要怎么做知识管理？企业的知识管理者经常会被这三个问题所困惑。确实，不同类型的企业、部门和岗位由于其业务模式不同、工作特征不同都会给知识管理带来不同的管理模式。知识管理目前还没有放之四海皆准的管理模式，因此依据不同的业务模式而采用有针对性的知识管理策略才是企业知识管理成功的关键。

知识管理视角来看有多少种业务模式？从哪些视角来观察和分析业务模式？只要我们能把知识管理视角的各种业务模式特征分析清楚，就可以以此为依据探索有针对性的知识管理策略。为了从知识管理视角分析业务模式，我们引入 “IPO”模型的思想来设计一些分析指标。所谓“IPO”是“输入-处理-输出”的缩写，任何一个企业、部门和岗位都能用这个模型来匹配。企业、部门或岗位通过上游的相关资源输入，进行了内部处理行为生产价值（产品）之后将向外输出其价值。我们可以通过对“输入-处理-输出”的知识指标进行分析评估而得出其业务模式特征。

根据这一模型，业务工作可以表述为输入人力资源、知识体、输出预期，通过个人的处理过程，最后输出表现为一定结果类型的知识或产品的全过程。以上三个过程中所包含的九个元素既是每个业务过程中的九个基本要素，也是此次业务模式分析中涵盖的九个评价指标。

工作目标：是指对工作处理输出结果的可预期程度。有的业务输出结果非常清晰，可以控制，可预期；但是有的输出结果难以预期，不可控，风险大。

知识体：指基于该类业务的知识的具体、抽象性的表现形式。很多业务需要的知识体是基于高度抽象的知识体（哲学、原理、隐喻）；但有些业务所需要的知识体则是基于具体的知识体（如事实、规范、制度、做法）。

人力资源：是指正常完成此类工作所需要的人力资本的要求（学历、经验）。有些业务需要高级人力资本（高级职称、高学历）方能顺利完成；但有些业务只需要普通技能的人力资本经培训就能胜任。

信息处理过程：是指进行该类业务工作的脑力强度、过程复杂度。有些业务需要对信息进行高度提炼，分析，脑力负荷高；但是有些业务只需对信息作简单应用，脑力负荷极小，工作紧张度小。

任务处理过程：是指进行该类业务体力强度、工作、任务重复度。有些业务任务繁重，体力付出大；但是有些业务任务简单，体力付出小。

工作合作程度：是指工作关系的独立性、对协作沟通、合作的要求。有些业务需要团队配合作业，工作协作大，需和众多人员进行交流、合作；但是有些业务独立工作，工作衔接简单，交流沟通需求少。

结果类型：主要是描述此类业务工作输出结果的类型，如决策、计划、方案、文件。很多业务最后的输出结果非常抽象，比如判断、决策等；但是有些业务输出结果为相对标准的过程文件、报表等。

输出结果价值及影响度：主要是用来衡量输出结果的经济价值和影响范围。很多业务输出结果经济价值高、影响范围广；有些业务的输出结果价值微小，对组织、企业影响有限。

输出结果的知识含量：主要是描述工作中输出的知识含量、创新性方面的要求。很多业务输出结果属于创新型知识（专利、学术专著、奖项）；但有些业务的输出结果则是重复输出，没有提供新知识。

我们可以根据以上每一个分类指标提出知识管理视角度业务模式分类标准和方法，但对如此多的分类维度进行分类实施起来不但工作量大，而且有些指标难以进行更深层次的探讨，同时众多纷繁的分类评价体系有悖于简化管理、提高知识管理效率的初衷。因此我们选取两个相对独立的指标作为分类评价维度，它们分别是：

1）. 知识含量：知识体、输出的可预性、人力资源、信息处理过程、结果类型、产品、知识这六个指标基本上概括了业务工作过程的主要特征，可认为它们是构成评价业务工作的核心指标，这里将其定义为知识含量，具体计算当中我们选取了以上六个指标的平均值作为知识含量的数值，即知识含量 = f∑（知识体、输出可预性、人力资源、信息处理过程、结果类型、产品、知识）；

2）. 业务处理过程：体力强度、工作、任务重复度；工作关系的独立性、对协作沟通、合作的要求。业务处理过程 = f∑（任务处理过程、工作合作程度）。