导致SOA失败的十大原因以及完善建议

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最近有许多文章都讨论了为什么许多面向服务架构(SOA)行动都以失败告终。7月初，Burton集团副总裁兼研究总监Anne Thomas Manes 在其公司的动员大会上表示：“大多数SOA案例的失败都是人员和文化问题的结果而非技术问题”。对于她的观点我表示非常的赞同。

我们现在知道SOA行动的失败应该归咎于谁了―――人员，愚蠢的人员!但为什么他们会造成SOA失败呢?让我来解释一下。

1 他们未能解释SOA商业价值

IT人士最常犯的错误之一就是单纯从技术角度处理SOA。他们在架构、治理和厂商评估上花费大把的时间，这是好的，但是他们却忘记了SOA必须解决实际的业务问题。因此，他们会发现当他们花费了许多时间和资金去建立架构之后，业务方面的人员没有人能理解其中的好处，对这项技术也并不感兴趣。

建议：从实际的业务问题着手。这就是为什么BPM(业务流程管理)对于SOA来说是杀手级应用软件的原因。通过改善业务流程并将其自动化，BPM能够解决许多业务问题。它提供了操作性能的可视性，在没有IT介入的情况下允许流程改变以提高敏捷度，消除废物以降低成本等等。首先，我们应该展示SOA将如何解决现实业务问题，而后再解决技术问题。

2 他们低估了组织变革的影响

对于任何转型行动来说，“抗拒改变”都是一个项目杀手。SOA为组织带来的是巨大的变革，尤其是如果组织并不具有良好的企业架构的时候。抗拒改变的一大原因是对于未知的恐惧。人们需要了解有甚么正等待着他们，以及为什么变革将有益于公司与他们个人。我们面临的挑战是处于不同层次的人们受到不同方式的影响。每一个业务层次都有需要逐个解决的问题。

建议：建立一个组织变革管理(OCM)计划。我将进一步外部聘用一个OCM专家来帮助SOA行动的领导团队来应对变革。我认为John Kotter的八步走方法论是很好的选择。

3 他们未能保证强有力的执行支持

没有强有力的执行支持，SOA行动完成其目标的可能性很小。SOA跨越多个部门与多个系统，也是一项重大的事业。你需要一个强大的执行力与影响力来推动该行动向前迈进并打破沿途的障碍。但是单单影响力是不够的。你还需要有足够的时间去关注SOA行动并将它的紧急程度放在很高的水平。

建议：如果你的SOA与关键业务结合在一起，那么 提供执行支持的人应该是一个高层业务人士，他将充分地受益于这个行动。让业务拥有并推动项目列别以促进SOA路线图的实施。在技术公司中，执行支持很可能由首席执行官、首席信息官、首席技术官或是首席架构师担任。不管你选择谁，这个支持者必须能够克服所有的障碍，具有成功的领导能力。

4 他们试图廉价的从事SOA

SOA并不是你所购买的商品，而是你所从事的事业。一些公司试图以低廉的预算来接触SOA。除了所有的中间件产品所需的所有资源之外，SOA还有在治理、培训、咨询、基础架构以及安全方面巨大的投资。

由于其分布与松耦合本质，在生产环境下管理SOA是很有挑战性的。不要在管理工具的生命周期方面吝于花费，否则问题将像大海捞针一样困难。一些公司试图在没有任何外部协助的情况下从事SOA以节省在昂贵的咨询方面的费用。除非你拥有经验老到的SOA人员，这样做将可能带来灾难。

建议：在建立SOA路线图的同时制定项目列表以及SOA将为公司带来的长远利益的远景。为整个SOA行动建立财务认证，为公司展示投资回报率、净现值、内部收益率等最重要的财务指标。如果你呈现一个足够好的业务案例，你就将得到足够的资金来启动该行动。同时，几个大的开源产品也能够被用来大大的降低SOA实施的整体成本。

5 他们缺乏执行SOA所需技能

有一些执行SOA所需的专门角色和技能也许在组织中并不存在。你需要SOA架构师、业务流程建模、工具包管理员、数据架构师以及许多其他技能。这些职位都并不便宜，但如果在没有任何SOA经验的情况下从事SOA则会成为主要错误。SOA会影响所有的IT部门，包括：测试、基础架构和安全。这比起派出几个开发员去参加一些培训要复杂得多。而且，你还不能忽略业务方面。业务需要流程优化培训，甚至是BPM工具的培训。

建议：建立全面的培训和资源计划，并将之作为首要需求纳入SOA业务案例资金预算。尽量减少你要求更多资金的次数，在起步时尽量多的争取资金。否则，管理层可能会将SOA行动看作是无休止的资金投入。

6 他们项目管理失败

最终问题将归结到公司的项目管理能力上来.项目管理必须要管理范畴、减轻风险、保证每一个人跟上进度并为处于各个层次的人们提供恰当沟通。需求的收集是至关重要的，同时还必须要避免分析瘫痪。如果你的组织执行普通项目都很困难的话，那么SOA成功面临的挑战将是成倍的。

建议：把您的最佳项目管理资源放在这个项目上。不然的话就到组织外部请一两个权威来领导此次行动。不管你选择谁，他们都应该在开展大型、变革性行动方面具有丰富的经验。更有挑战性的是这个人还需要有足够的技术背景来从理念层面理解SOA。

7 他们将SOA看作是一个项目而非架构

很多公司都天真的认为实施SOA仅仅是一个项目而已。SOA是一个软件架构，而只有公司坚持以服务为导向的核心原则，确保其交付与架构远景和路线图一致，SOA才能带来所需要的利益。SOA要求专业化。一个商业服务可以通过SOA架构师、开发人员、数据架构师、网络架构师以及一个安全专家的努力建立起来。一人全能的时代已经一去不复返了，在各个层次都有专业分工：有用户界面设计师、业务流程建模、数据服务专家、业务规则专员、企业服务总线(ESB)专家等等。所有的这些专家可能同时致力于同一个服务，这也需要高水平的协作。

建议：标准的IT团队结构对于SOA来说是没有效果的。要摆脱传统思维的束缚，我更为偏好矩阵式组织和作战式环境。拆掉隔间，建立一个开放的空间以供这些专家近距离的一起工作。这同样也帮助了商务团队和测试员。在四处挂上白板， 尽可能消除会议安排，选择更具协作性的方法来代替会议。

8 他们低估SOA的复杂性

你并不了解你未知的一些东西。从概念上说，SOA仅仅是IT 随着时间的下一个演变结果罢了。这并不难理解，但却很难正确的实施。SOA和BPM的好处在于为终端用户带来的简化，这是通过集成各种后端系统形成了对于用户来说综合性的应用软件做到的。SOA的缺点是大大增加了建立和管理软件的复杂性。建立SOA是一个软件工程的练习，而不是拖放开发，许多开发人员都会在这样的过度中受到煎熬。SOA要求对标准的一致坚持和最佳实践(治理)并需要理解这些复杂概念的人才来实施。

要实施SOA需要做的事情太多,安全往往是事后才考虑到的. 因此事先收集安全需求是很关键的,这样能从已开始就以潜在的架构支持安全.否则, 如果安全问题事后再解决就很可能需要做出架构上大的调整。

建议：不管你如何保守，都要做好遇到各种技术障碍的准备。你将遇到许多集成问题，有的是由于编码引起的，而有的则是工具本身导致的，因此要及时的建立起来。厂商的产品都远远不够成熟，这将带来问题。要定下实际的期望值，但不要过于急躁去实现。从小处着手，实现价值。起始阶段就要建立安全系统，不要事后考虑。

9 他们未能实施和坚持SOA治理

治理对于许多人来说都不是个好词，因为任何事情只要跟“政府”沾边也就不可能是好的。错!!如果我们将之称为SOA管理，也许人们就不会有诸多微词了。

不管怎样，要实现SOA的好处(再利用、灵活、灵敏)，团队就必须要坚持遵照公司采用的架构指导。这就是所谓的设计时间治理。缺少了设计时间治理，你将有可能仅仅得到一堆Web服务而已。这样一来你就相当于将投资回报率甩出了窗外，因为你将一切从零开始建立每一个服务。SOA如果恰当实施，它将随着时间变得更具有成本效益。最终，发展SOA的努力将从建立服务转向消费服务。ZapThink LLC的一位分析师Jason Bloomberg将此称为转折点，这是SOA从灵敏和敏捷度上获益的开始。

其次是运行时间治理。这是你主动管理你的SOA生产环境的环节。运行时间治理可以让你看到是什么样的服务在被使用，执行政策和服务水平协议，排查问题，分析性能和管理所有资产。别认为你一旦部署了这些你就做到了，管理一个分布式环境并不是一个能够轻松完成的任务。

建议：将治理看作是你的SOA实施过程中全程全资的一个行动，应该具备一个专职团队(通常存在于企业架构之内)与其自己的路线图和长期远景。不要尝试在一夕之间完成治理。这是一个旅程，需要几年的时间来达到高水平的成熟度。随着治理的成熟，你的SOA也随之成熟起来。投资一个注册表、存储和服务管理工具，你还需要新的测试工具来测试治理情况。

10 他们让厂商来推动架构

ZapThink的Ron Schmelzer创造了这样一个表述“厂商驱动架构”(VDA)，暗示我们过多厂商的介入将会是一个灾难。厂商的目的是向你出售尽可能多的商品，而你的目的则是成功的实施SOA，以最小的成本为你的公司带来最大的利益。看到利益冲突了吗?

除此以外，厂商承诺如果你购买他们所有的工具你将得到完美无暇的集成。事实是，他们已经从许多其他公司购买了太多的产品，这你从各家厂商购买工具的效果是一样的。

建议：在与厂商接触之前了解自己的需求，对厂商进行透彻的评估。在将选择范围缩小至几个厂商时，请他们到现场就你的需求向你表述他们的理念，亲自看着他们实施。这样厂商就没有办法用漂亮的PPT文档来伪装，这可以防止巨大的错误。私下进行调查研究，阅读一些实践者的网络日志，向使用这些工具的咨询公司咨询，向实施SOA的其他公司讨教，也要向厂商的推荐人核实。切勿走任何捷径，你要为自己所做的决定负责。（IT专家网）