IT是沃尔玛救命稻草吗？

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沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton)对技术并不太关心，这位富有传奇色彩的人物关于计算机系统有一段非常著名的评论广为人知: “说实话，我一直认为计算机是一个不得不背的包袱，计算机从来就不能也永远不能代替你亲自走进商店，了解究竟发生了什么。”这段话出自他1992年撰写的回忆录《美国制造》。

尽管如此，大多数人还是一直把沃尔玛看做是IT技术应用的先驱，因为它有着世界上效率最高的供应链管理系统，这个公司的技术标准至今被数千家供应商所遵守。然而，这个资产达3490亿美元的零售业霸主正在失去昔日的威风，面对竞争对手的凌厉攻势显得越来越吃力，IT在这个零售业巨头中的地位也越来越尴尬。去年，这个零售巨头卖掉了它在韩国和德国的商店（仅德国就损失了10亿美元），据说主要原因是无法适应当地的文化，而在美国本土，沃尔玛两次削减了大型超市的开店数。8月，沃尔玛发布公告说它第二季度将无法完成预计的利润指标，同时，也警告说很可能今年的利润指标将无法完成。

沃尔玛管理层把利润降低的原因归结为能源价格的上涨影响了它的主要购买群体——低收入家庭的购买能力，以及公司没有成功地转移到新的高档服装和家装商品市场。而分析人士认为，沃尔玛对消费者的服务关注不够、商品推销计划不当以及没有尽快适应海外市场的当地文化。

另外，沃尔玛在互联网上的销售也不尽如人意，其网站落后于其竞争对手，如亚马逊和Target最近在社交网络技术的应用上取得了成功，而沃尔玛在其最得意的RFID的部署上遭到了挫折。

沃尔玛总裁兼CEO Lee Scott在一篇新闻稿中对公司今年的表现评价说: “无法让我们自己满意，也无法让公司的股东满意。”

十字路口的沃尔玛

今天的沃尔玛受到了前后夹击: 一个是山姆·沃尔顿所倡导的“天天低价（everyday low prices）”的理念，尽管沃尔顿是计算机的怀疑者，但不可否认，这个理念的背后实际上是IT辅助决策，另一个是新的全球化的市场，在这个市场里，零售企业的绝对大小并不像以前一样能给企业带来竞争优势。

今天，在技术的应用上，竞争对手Target和Tesco已经可以和沃尔玛匹敌，而面对新的利润更丰厚的零售市场，他们的创新能力却超过了沃尔玛。

“沃尔玛过去一直依靠外包和高技术含量的信息系统赢得利润，但今天他的竞争对手们已经和它做得一样好了。”关注零售业的分析师、财产经理Patricia Edwards指出。

对于沃尔玛的CIO Ford来说，问题在于把沃尔玛捧上神坛、充满传奇色彩的IT基础设施和供应链系统如今还能在多大程度上继续帮助它，过去在沃尔玛领先的IT技术支持下的那一套“总部统一指挥”的办法曾帮助它赢得辉煌，今天这一切已经不足以保证沃尔玛的领先优势了。有分析人士认为，沃尔玛过于相信自己、愿意自己开发IT系统这个观点也需要改改了。分析人士们说，Ford和他带领的IT部门必须学会使用成熟的商业应用软件，如BI和价格优化工具，这有助于它和新兴的零售巨头，如Target、JCPenney、Tesco等进行竞争。

不过，沃尔玛并非没有尝试改变，实际上，2006年沃尔玛就从惠普和Oracle购买零售软件，并且也和社交网络供应商Bazaarvoice签订了合同。很明显，仅仅靠供应链已经无法帮助它赚得更多的钱了。

“多少年来，沃尔玛一直是一个使用高新技术的典型，”Edwards说，“但是，现在当我听到人们谈起哪些零售企业在部署什么新技术时，很难再听到沃尔玛被提及。”

辉煌的过去

今天很难想象沃尔玛曾有过一段艰苦、挣碎钱的日子，但在上个世纪60、70年代的确是这样的。山姆·沃尔顿经常被宣传是当代的罗宾汉，他专门为那些对关注价格的人提供低价的打折商品。尽管山姆·沃尔顿本人对技术很厌恶，但是他组建了一个团队，这个团队相信IT可以改变游戏规则。“山姆非常聪明，他知道我们需要技术。”曾在1984年～1993年之间担任过沃尔玛CIO并担任过1985年～1999年沃尔玛执行委员会成员的Bob Martin回忆说。

山姆·沃尔顿一贯强调培养顶级的管理人才，对IT部门他也是如此。正如GE盛产CEO一样，沃尔玛也出过几位世界级的技术领导人。Martin 的继任者Randy Mott后来当过戴尔的CIO，现在是惠普的CIO，Mott的继任者Kevin Turner是微软的COO，Rick Dalzell 是为沃尔玛开发数据仓库系统的IS公司的副总裁，今年刚刚从亚马逊的CIO位置退休，他对亚马逊著名的电子商务引擎以及聚集和分析销售数据的CRM系统的建立起到了关键作用。

“我们都是那种非常喜欢激烈竞争环境的人，在这样的环境中，创新第一，允许失败，”Martin说，“我们都有一个使命: 做第一。我们追求不断超越自己，我们相信集体的智慧能帮助做出非凡的事情来。”

这个团队具有杀手的天性。Mott说，他在沃尔玛22年的经历培养了他的竞争精神。

这种文化一旦形成，沃尔玛的IT部门不仅对整个零售业产生了巨大的影响，而且也给供应链、B2B的通信、数据处理领域带来巨大冲击。AMR的研究副总裁John Fontanella说: “今天有很多看起来很普通的思想实际上源于当时的沃尔玛。”

例如，沃尔玛是较早采用条码技术的公司，也是第一个使用卫星技术的零售商，这项技术保证了沃尔玛的配送中心每天都能收到最新的存货清单。它还推动了在企业环境中对数据存储进行封装（对100TB的数据进行分类——这在当时是一个非常庞大的数据量），它还劝说零售行业在订货单和发票的传送时采用电子数据交换（EDI）技术。

在上个世纪80年代末，沃尔玛联合宝洁公司开发出商品的连续补货系统，从而改变了沃尔玛的供应链管理方法。从1992年开始，沃尔玛把Retail Link（零售链接）系统与POS机和商店货架数据集成起来，在商品存货不足时，系统就会自动发送订单给指定的供货商。沃尔玛还要求它最大的2000家供货商集成它的Retail Link系统，借此把这些供货商联成一个整体。尽管这种强迫它的合作伙伴的行为永远不可能得到普遍的欢迎，但这是沃尔玛影响力上升的一个标志。“那时指挥加控制的方式非常普遍，”Forrester首席分析师Bobby Cameron说，“沃尔玛是发号司令，而合作伙伴只能服从。”

Martin回忆说，这样的政策之所以被供应商接受是因为供应商会从中获得回报，“我们让供应商可以直接了解到货物在商店的销售信息”。事实上，尽管沃尔玛的管理层一直希望采取集中式的、自上而下的方式搭建IT系统，但是从Martin到后来到的Mott、Turner对新的项目都采取了从下至上的方式。Turner 说。“我们选择从消费者开始着手，然后逐步到管理层。”

IT部门提供了一个很好的思路。“这个思路后来被贯彻到门店经理，甚至到助理级，”Mott回忆说，“当时我们很多想法即使不能说领先了别的公司很多，至少肯定是领先的。”

备受争议的RFID计划

Ford在2006年接替Linda Dillman担任沃尔玛的CIO之职时（做了四年CIO的Linda Dillma被任命为福利业务部执行副总裁），这位物流和供应链管理的专家已经在沃尔玛工作了20年。

Ford接手时，沃尔玛正被它在供应链上的冒险弄得焦头烂额，很多分析人士说，这件事影响了沃尔玛把精力集中在最需要的营销策划上。雄心勃勃的RFID（电子标签）推广计划是Linda Dillman时代的标志，她曾要求沃尔玛的供货商必须在送给各配送中心的、一定比率的商品中装上RFID。目的在于理顺供货商与沃尔玛之间的物流管道，解决存在已久的货物脱销问题。因为RFID与条形码不同，借助RFID人们可以无线监控仓库和货架上商品还有多少。

沃尔玛的行动开始于2003年，当时，RFID因其广泛的应用前景受到不少人的赞扬，同时也因为RFID本身的技术不成熟、不太明确的投资回报和因部署RFID而给供货商带来的经济负担而受到不少人的批评。

事实上，不少供货商当时根本不知道RFID为何物，更谈不上如何来实施了。甚至直到今天，我们也很难说已经到了大规模部署RFID的时候了。Unilever北美公司（Unilever是最早参加沃尔玛RFID推广行动的8家供应商之一）前供应链战略总经理Simon Ellis表示，那个时候把RFID用于普通消费品的包装根本就不合适，成本太高，而且实施起来非常复杂。Ellis现在是IDC供应链实践部门的负责人。

大多数供货商选择了在不得罪沃尔玛的情况下尽可能不部署RFID。事实上，它们能看到的回报也就是提高了沃尔玛的生产能力。一位评论人士说: “在这件事情上，沃尔玛没有能给供货商带来明确的回报，他们更多的是以自我为中心的，所以最后发现供货商并不认可他们提出的那一堆好处。”

因此，事情的结局也就不难预料。2万家供货商中大约只有3%部署了RFID，沃尔玛也公开表示，无法实现2006年年底之前在它的137个配送中心完成部署12个的目标。沃尔玛解释说，沃尔玛一直把主要精力放在门店的RFID系统而不是配送中心（今年5月，沃尔玛报告说它的门店货物脱销率降低了30%），不过，业内分析人士并不认可沃尔玛的解释。

Dillman是沃尔玛RFID计划的主要负责人，她1991年加入沃尔玛，2002年担任CIO。在她2006年接受新的任命时，有人推测说是因为沃尔玛的管理者对她负责的RFID计划的进展不太满意。新任的CIO Ford表示沃尔玛在RFID方面的决心不可动摇，尽管他也承认还有很多困难。到目前为止，没有人能确切地知道沃尔玛的RFID项目能成为沃尔玛的新一代Retail Link。

分析人士认为，Ford必须把精力放到为沃尔玛提供目前最需要的解决方案，如制订更精准的营销计划，而RFID计划分散了他的注意力。“实际上，沃尔玛更需要新的产品和客户服务，而IT部门却把精力放在供应链上。我们看到，2006年，沃尔玛已经决定调整工作重点，而IT部门有点跟不上了。” RSR的Rosenblum说。

全新的Web 2.0的时代

沃尔玛一直在努力建立一个网上商城。根据行业研究机构Internet Retailer的调查，沃尔玛的网上零售额在零售企业中排名第13，而其Alexa的排名，为第3位。

前CIO Martin说: “我知道沃尔玛一定对目前的网上零售额不太满意，他们面临的挑战还非常大。”

Walmart.com面临的挑战与沃尔玛的门店一样: 沃尔玛所销售的商品和消费者想要的商品之间相差太远。如果沃尔玛核心的低收入消费群在它的商店不购买那些高档服装和高档家装饰品，他们也不会在沃尔玛的网上商店购买。“我认为沃尔玛原来的购买人群并不会成为它的网上购买者。” Rosenblum说，这就意味着沃尔玛的网上销售必须面向更高收入的群体。

Edwards解释说，到目前为止，Walmart.com对沃尔玛的贡献还很小，实际不应该这样。她说，现在的趋势是商品的营销和客户关系都在互联网的基础上开展，因为很多消费者会先在网上商店对商品进行了解，然后再到商店购买。事实上，多渠道营销可能会给沃尔玛带来明显的收益。“如果消费者任何时候都能有一个渠道购买某个商店的东西，消费者将更可能成为该商品的忠实客户。” Edwards评价说。

去年，沃尔玛的一份内部市场报告被公开，报告显示，负责沃尔玛广告设计的GSD&M公司敦促沃尔玛应该利用网上销售策略（如博客）来强化沃尔玛的品牌价值、推销新商品（如高清电视等高端电子消费品）。沃尔玛似乎也接受了GSD&M的建议，2006年年末，沃尔玛对网站进行了改版，新增了一些功能，如让消费者对商品进行评论和评级，这一功能对沃尔玛非常重要，根据美国市场调研机构Vizu 和Bazaarvoice在近期进行了舆论调查，美国80%的消费者在购买商品前会看看之前消费者的评价。

另外，沃尔玛正在推动消费者社区建设，种种迹象显示，沃尔玛的管理者已经意识到需要改变了。至少，Wal-Mart.com的一项名为“网站直达商店（Site to Store）”的服务就已经取得了成功，这项服务允许消费者从网站订购商品，此后这件商品被免费送到离消费者最近的沃尔玛店，最后消费者到这家商品取得订购商品（其他零售商，如Best Buy早就已经有这项服务了）。从3月份开始经过4个月的运行，已经有50多万件商品通过这项服务到达消费者手中，为消费者节省了500万美元的运费。Wal-Mart.com的高级运营经理Mike Smith表示，其中50%的订单是由第一次在Wal-Mart.com购物的消费者提交的，“很明显，消费者愿意在网站订购那些他们在商店里找不到的商品”。

IT在沃尔玛的以消费者为中心的计划中的位置非常关键，特别是其网站被定位为为消费者服务。根据ForeSee 2006年网上零售满意度调查结果，节假日期间Walmart.com的消费者满意度居33位，这个排名与2005年相比没有变化。

以客户为中心的IT计划

分析人士说，在帮助沃尔玛执行新的市场营销战略和完成业务增长的目标上，新任CIO Ford所能采取的办法不外乎是传统的那些。首先，IT应该提前采用一些零售业最新的技术，这样才能快速让业务从中受益。比如，沃尔玛以它强大的收集数据的能力著称。现在，沃尔玛的IT必须帮助购买者利用这些数据做出最佳购买决策。

“我们知道零售企业会收集销售信息，我们也知道沃尔玛的Retail Link系统就有很多这样的信息，” Rosenblum说，“但是，要把这些信息利用起来从而做出更合理的决策还有很多工作要做。”

零售企业都偏爱自己开发应用系统，Rosenblum说，沃尔玛也不例外，特别是考虑沃尔玛庞大的规模，这是很自然的想法。“沃尔玛太大了，现有的套装软件不适合它。”她说。不过，最近一些主要的软件供应商，包括惠普、IBM和Oracle，都开发了一些扩展性非常晚的应用系统。今年年初，沃尔玛就部署了Oracle的零售价格优选系统和惠普的Neoview数据仓库平台，用来处理沃尔玛从它在美国的4000家商品收集的销售数据。

分析人士说，如果沃尔玛想继续在高端服装市场有所作为的话，Oracle的工具非常重要，因为这个市场的商品销售周期更短，这个价格优选系统可以帮助沃尔玛决定什么时候对那些没有卖出的衣服降价。Edwards说，去年沃尔玛在销售比较昂贵的服装时就遇到了此类麻烦。“衣服仅仅便宜不行了，现在不仅要便宜而且还要时尚，”他说，“在这种时候，仅有一个好的系统和一堆数据还不够，零售商不仅要收集数据，还要正确地解读它，并制定出合适的对策。”

惠普的Neoview是一个对各种消费者购买数据进行分析的BI工具，它可以帮助沃尔玛为商品选择一个最近的存储地点，Rosenblum说。

IT对那些招致业内人士批评的客户服务行为，如凌乱的店面、简单粗暴的收银员、不合理的商品摆放，起不到什么作用。Edwards承认，人们对零售商的客户服务的评判是一种主观判断，但是，她说沃尔玛和它的竞争对手Target和Costco的确存在差距。“一直到现在，沃尔玛似乎还在相信低价就是一切。比如，你到鞋类销售区走一趟，你就会发现鞋子满地都是，地上也不干净。”

但是，IT可以给商品的销售提供一个很好的环境，AberdeenGroup的分析师Sahir Anand说，而沃尔玛在这方面显得有些迟缓，包括使用最新的POS系统、价格查询和帮助系统随时可用、收银台不再排长队、销售人员随时能够并乐意引导消费者使用各种自助工具。

“客户服务与技术日益紧密，” Anand说，“只有店内的各种客户服务工具都工作良好了，消费者才会认为沃尔玛的确有了改进。”

沃尔玛的未来寄托在其IT部门是否能提供这个巨人今天最需要的应用系统，正如10年或者20年前一样。Rosenblum说: “尽管不能说今天的IT部门直接导致了沃尔玛今天的困境，但至少可以说，他们没有预料到零售业的最新变化，他们没有意识到，零售业的软硬件已经很成熟，可以支持他们完成很多以前只能想象的事情。”

与以前相比，如今的沃尔玛更需要山姆·沃尔顿那样强烈的进取心和做事的方法，比如在他找不到需要的专家，他可以寻求合作伙伴的支持，尽管不喜欢计算机，他也并不排斥信息技术的应用。

链接

沃尔玛的45年IT应用史

1962年，沃尔玛在美国阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店。

1975年，已经拥有125家商店和3403亿美元销售额的沃尔玛租借了一台IBM 370/135计算机用来管理仓库和配送中的库存、统计各个商店的收入。

1977年，沃尔玛建起了首个计算机网络，并部署一个应用系统用来从供货商订货。

1979年，沃尔玛成为第一个销售收入突破10亿美元的公司，这一年沃尔玛建立第一个计算机中心，并首次在一个商店里安装了第一台终端——一台IBM 3774。

1983年，沃尔玛开始在POS机系统中使用条码技术。

1984年，Bob Martin被任命为CIO。

1987年，沃尔玛完成了当时最大的私有卫星通信系统的部署。

1992年，沃尔玛部署Retail Link系统，以强化和供货商之间的联系。

1993年，Randy Mott被任命为CIO。

1996年，沃尔玛把浏览器作为应用平台，使用者只要联上互联网就可以访问Retail Link系统。这一年，沃尔玛成立了网上山姆会员店。

2000年，Kevin Turner成为CIO。

2002年，Linda Dillman被任命为CIO，这一年感恩节次日沃尔玛创造了单日销售12.5亿美元的纪录。

2004年，沃尔玛宣布它将从2005年1月起部署RFID。

2006年，Rollin Ford成为CIO。

2007年，沃尔玛发布“Site to Store”服务。这项服务允许消费者在网上订货，再到最近的商店去购买。

(CCW-2007年11月26日第45期 B22-B23)