谁左右了客户关于EHR项目的决策？

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谁左右了决策

一个企业是否应该实施人力资源管理信息化项目，必须进行系统的可行性研究。即在项目展开实质性工作之前，对与项目有关的重要事项进行全面的调查，在综合分析的基础上做出实施还是放弃项目的决策。如果做出了实施项目的决策，那么，就需要深入研究实施需要的资源、步骤和各项具体策略。按照可行性研究的侧重点、开展时间和详略程度差异，可行性研究可以划分为两个层次。

初步可行性研究。其目的是对项目发起者或决策者提出的人力资源管理信息化项目投资方向进行论证。初步可行性研究的对象包括企业内外两种资源，内部资源包括资金、技术力量、管理基础等；外部资源指信息化产品市场情况，包括评估产品的成熟度、价格、实施成功率、技术发展趋势。研究的内容涉及以下几个方面。

（1）全面收集项目信息，深入细致的分析研究，判断投资机会前景。

（2）对影响人力资源项目的关键性问题做必要的研究，如市场调查。

（3）明确项目的概貌，如人力资源、风险、资金、进度等。

（4）设置及估算各种评价指标，初步评价项目的效益。

（5）筛选方案。

初步可行性研究费用约为项目总投资的0.25-1.5%。如果论证的结果表明不适宜实施人力资源管理信息化项目，则围绕项目建议的各项工作即可终止。如果研究表明该方向是正确的，则转入详细可行性研究阶段。

详细可行性研究。当企业做出实施人力资源管理信息化的大方向后，需要回答实施何种规格的信息化系统、由谁来实施、何时实施、所需成本等问题。这些问题要在详细研究阶段加以解决。详细研究的输出结果应包括项目效益分析、项目规模、项目进度、所需资料的来源、项目经理人选、方案比较、组织机构设置、实施计划等。详细可行性研究可以为人力资源管理信息化项目实施管理提供科学依据。

企业开展详细的可行性研究工作之后，可以起到两方面的效果，一是对人力资源管理信息化项目理解的更透彻，对于决策层、管理层而言，可以增加实施信息化的理性，减少软件选型的盲目性，勿因软件商煽动而做出感情化决策。二是在企业内部进行了信息化舆论造势，可行性研究是一个反复讨论与沟通的过程，客观上对员工进行了工作方式转变的理念灌输，有利于大家接受信息化新事物，减少项目实施期间与系统应用期间的对立情绪。

但事实上，相当多的企业要么缺少了可行性研究环节，要么研究工作很粗糙。可能有几种原因。一是认为实施人力资源管理信息化就是购买软件、安装调试和培训使用，不是一项商业投资项目，不需要进行太多的可行性研究。企业没有把实施人力资源管理信息化上升到投资项目的认识高度。二是项目的发起者多为人力资源部，部门缺乏项目可行性研究的力量，其他部门对人力资源业务不熟悉，不愿意在项目中搅和。三是高层领导已经有了倾向，即使进行可行性研究，也只是为这种倾向做一个注释而已，无法起到应有的指导作用。在缺乏有效可行性研究的企业，人力资源管理信息化的决策容易受以下几个因素的影响。

软件商的宣传。市场上有很多人力资源管理软件商，但可以划分为两大类：一类是专业开发商，该公司不做其他管理软件；一类是综合性管理软件开发商，人力资源管理软件是产品线之一。不同的开发商在产品设计思路上势必存在差异，人力资源管理的主要业务是相对成熟的、稳定的，但在信息化中的实现方案可以有种种不同，实现方案不同，软件的可操作性、安全性、稳定性、友好性也就产生差异。另外，不同品牌软件产品的成熟度也不同。专业的人力资源管理软件商，专注于打造人力资源管理软件，如果经过了较长时间的市场锤炼，产品功能的不断升级，则其功能细节往往更胜一筹。综合性管理软件商，精力比较分散，人力资源管理产品业务功能未必有优势，但在产品的集成性方面可能处于领先地位，这是因为他们首先必须解决旗下产品的集成，许多客户要求人力资源管理软件要与现有信息化系统之间进行数据的共享和交换，管理软件商一般有更多的项目经验。

软件功能之间的差异正是开发商宣传的卖点，突出产品的差异是塑造产品独特形象的重要方式，也是差异化战略的精髓。各软件开发商花费巨资，利用报告会、报纸、产品手册、网站等多种途径，宣传产品融合了现代人力资源管理的先进理念和众多知名企业的实践经验，具有强大的功能、完善的安全管理、灵活的报表管理系统、高度可扩展性、标准的接口设计和数据整合方案，方便与企业内部其他信息系统集成。产品为企业人力资源管理提供决策支持和辅助管理，是最符合中国特色的人力资源管理平台等，有的企业声称是中国战略人力资源管理第一品牌！最好的集团性企业的人力资源管理解决方案；适合大中型集团企业的解决方案。这些宣传配合印制精美的产品手册，色彩绚丽的幻灯片和激情的演讲，客户在不知不觉间被洗了脑，对该产品产生完美的第一印象。直到交付后，才能看清楚产品的真实面目。

样板用户怂恿。软件商的宣传难免被客户认为是王婆卖瓜，于是，软件商请来实施其系统的成功客户，以现身说法的形式向公众宣传实施后的效果，比如在各类研讨会、市场推广会、沙龙、媒体上等。这是容易打动人心的一种方式，正在被各大软件商采纳。大家知道，在一些医院里有“医托”，诱导患者到指定的医院就医；在商场有“购物托”，吸引客户来购买他的商品。但忽视了软件样板用户其实质也是一种变相的“托”，你怎么知道该用户介绍的情况是真实的、全面的、客观的呢。

案例：美丽的神话

深圳一家旅游集团HQ公司，2002年实施了B公司开发的人力资源管理系统，期望应用范围是人力资源部、高层管理者、职能部门负责人和骨干员工。该系统是C/S架构的产品，即客户端/服务器架构，人力资源数据在一台服务器上存储和管理，访问该服务器的电脑必须分别安装B软件，之后才能使用。由于该软件在产品功能设计时的局限性，系统安装后发现，高管、职能部门负责人和员工应用的功能很弱，不能支持应用需要，大家很不满意，不久就没人使用了。实际上只剩下人力资源管理部使用，简单到只使用软件的考勤管理、工资发放功能。确切的说，人力资源管理系统只有负责考勤和工资发放的张经理在使用。半年后，张经理从人力资源部调任子公司担任办公室主任，这套系统就再没有人使用了，HQ集团的人力资源管理信息化寿终正寝。但是张经理的故事并没有结束。

2003年，B公司推出了B/S架构的产品，即浏览器/服务器架构的产品，客户人力资源数据统一存储在服务器，用户可以在任何一台接入网络的电脑上，打开IE浏览器，输入网址即可打开人力资源系统界面，输入用户名和口令即可登陆系统，根据设定的用户权限查阅、编辑、修改相应信息。该产品推出后，B公司在多座大城市进行了大规模的市场活动，向潜在客户介绍产品的技术优势。为了增加说服力，每次推广会都邀请了HQ集团的张经理向嘉宾现身说法，张经理成了一个伟大成功者，言辞凿凿，他介绍B品牌人力资源管理软件产品给企业带来了多么巨大的客户价值，该系统不仅提升了HQ集团人力资源的效率和品质，还帮助企业构建了核心竞争力。张经理每次演讲都会吸引众多羡慕的目光，令与会嘉宾跃跃欲试。实际上，HQ集团压根就没有采用B/S架构产品，张经理每次出场和美丽的故事只因为B公司一个红包而已。

顾问的忽悠。顾问式营销是近年快速流行起来的一种销售模式，顾问式销售就是在采购过程中，销售方专业人员扮演采购方的顾问角色，了解客户真实的需求，为客户提供满意的解决方案，为客户创造价值，从而促使客户做出更适合己方的采购决策。在信息化行业里，顾问扮演着极为重要的角色，他们是开发商与客户之间的专业沟通桥梁。从客户角度来看，信息化是看的见但摸不着的庞然大物，涉及多技术领域多专业学科，客户很难利用在鉴别普通消费品时积累的经验，来成功的鉴别信息化产品，客户必须通过专业顾问来了解信息化产品的概貌，顾问是专业人士，不仅能告诉客户产品是什么，还要了解客户的真实需求是什么，判断产品与客户需要之间的匹配性，为客户提出是否实施该信息产品项目的建议，帮助客户做出采购决策。可以说，没有顾问的帮助，客户必然与该产品擦肩而过，哪怕该产品是最适合客户的。

从开发商角度来看，信息化产品的复杂性已经超出了销售人员的智力极限，专业顾问是协助销售人员完成销售目标的必要力量，顾问要以帮助实现产品销售为最高目标。这种定位使得顾问的观点失去了中立性，顾问向客户发出的信息必然是精心过滤的，为了打动客户，顾问可能会夸大产品功能优势，回避功能缺陷，压缩客户需求以适应有缺陷的产品。事实上，不少顾问沦为“挖坑”高手，向客户卖弄一番高深的概念，把产品的设计理念和价值拔高，欺骗客户做出采购决策，在产品交付时，客户发现与原来的描述差距甚远，大呼上当，但为时已晚。

节选自《人力资源管理信息化全攻略》，中国经济出版社，http://www.economyph.com/ec/book.asp?id=2225