用ERP完成一场200亿的集权运动

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如今，在上轮集团的资金管理系统中进出的现金流达到了150亿元，另外还有银行融资50亿元现金流的周转。去年上轮集团的销售额为50亿元，今年预计为60亿元，而到2010年要做到100亿。每年管理如此庞大的现金流，对于上轮集团的信息系统而言，是一个巨大挑战。
 
集团化管理始于资金管理
 
上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司始创于1990年，由中国最早生产轮胎的原国家一级企业--上海大中华橡胶厂和上海正泰橡胶厂联合组建；1992年改制为股份制企业，成为中国轮胎行业首家国有资产控股发行A、B股的上市公司，其核心产品为国家鼓励发展的高新技术产品--全钢载重子午胎，产能在国内排第二。2005年上轮集团的销售额达到了50亿元，2006年预计为60亿元，而到2010年的目标则是100亿元。
 
1997年和2000年，上轮集团两次实施ERP，由此也对原有的业务流程进行了彻底的改造。比如，原先销售公司一个月开一张大发票"倒冲"给集团总部，并且因为可以倒轧账而出现没有库存也有销售的现象，但也造成了客户付了款却提不到货的现象。按照新的erp系统流程，没有库存就不能销售，每一笔销售在系统中都很清楚。
 
由于第一次ERP实施的不成功，新系统也需要产生立竿见影的效果，因此上轮集团采用了先粗后细的策略，在把整个流程先打通之后再细化。"如果一开始千方百计就想做细，那如果卡在哪个环节就会整个系统都停下来。"分管财务部和信息中心的上轮集团CFO薛建民说。因此，在销售、财务、供应等能够出效果的领域先做，并且在上ERP的同时也上OA系统，使得管理层通过OA综合查询系统能方便地了解ERP系统汇总转换而来的财务销售数据。
 
薛建民说，上轮集团在ERP开发的同时，又做了电子商务，包括网上招标采购、对经销商的管理等，"这样也把财务内控结合到了整个应用中，过去公司在采购控制上问题很多，而上了ERP之后，由于付款都在系统里走，每个部门的供应商都有付款的天数，没有到期钱也根本出不来。"
 
然而，利润并不是企业健康运作的关键，资金的流动才是更为重要的因素。薛建民表示，对于上轮集团而言，通过ERP整合公司内部资源整合、提升管理水平之后，接下来就是要通过上资金管理系统进行内外资源的整合，而这也是上轮集团向集团化管理方向前进的第一步。
 
"在全球500强企业中有三分之二、中国大型国企中有60％～70％都使用了第三方资金管理系统，"薛建民说，"通过半年多的选型调研，最终决定上用友NC资金系统。"上轮集团信息中心副总监蒋若宁表示，集团财务管理的个性化需求非常强，不同的企业管理的出发点不一样，控制目标也不一样，但是企业并没有那么多专业人才和经验，因此需要软件供应商具备比较丰富的案例实施和管理经验。
 
2005年底，上轮集团花了一个多月时间，神速实施用友NC资金系统，建立了集团资金集中管理体系，配合审批流平台控制分子公司各项资金支出，均衡资金收支，使资金流转健康、有序、高效。

步步为营整合内外资源

上轮集团NC资金系统项目实施的方位包括下属的10个子公司，一期首先应用了资金结算、网上银行、远程支付和资金监控等四个模块。一期实施后，建立了集团资金管理的统一平台，奠定了集团资金结算集中管理模式：统一规划集团对外支付、上抽下拨、集团内调拨等资金业务流程，规范了集团资金结算管理；确立了银行账户收支两条线的管理模式，并首先应用于对成员企业工行账户的管理；成员企业从工行的大额支付统一经集团审批后，回拨资金付款，加强了集团在工行资金的集中管理力度；一期开通与工行的银企互联网上支付，实现网上支付和自动下载对账单，为二期开通与其他银行的银企互联提供了很好的借鉴经验。
薛建民表示，其实在之前上ERP系统时，上轮集团就已经做了资金管理的第一步工作，从2001年开始就逐步把大量资金集中支付管理，除了子公司日常费用的下拨，其他大笔资金都不再下拨。"当时上轮集团的资金日存量超过4亿，现在则控制在1亿左右，而通过NC资金系统希望能进一步压缩资金流程。"
 
与此同时，整个集团的资金使用也更加灵活，满足了集团内部的资金统筹。比如，原先某个子公司暂时性缺少资金，临时向银行贷款而无法马上得到满足，此时集团就可以调拨给其资金使用。而且，子公司的支付流程也得到了很大改进。"即使是在子公司限额内的支付，也会在申请时系统内产生报告，受到集团财务部的控制。"薛建民说。目前系统还只是根据金额来设置权限，他希望今后能做到根据不同的支付种类而生成不同的控制权限。
 
不过，在很多集团推行资金管理，遭遇到下属子公司的反抗并不奇怪。然而对于上轮集团而言，这个项目实施得非常顺利。蒋若宁说，上轮集团下属子公司都是全资控股的子公司，项目由集团董事长亲自出马推行，而且在做的时候通过资金计划区分，已经考虑到了子公司未来的需求。
 
当然，薛建民也道出了另一个独特优势："一开始我们就有自己的销售公司，集团内所有的产品都是这个销售公司统一经销，这样实际上控制了销售费用，所有的资金都在握集团手里，这是NC资金系统项目推进时的优势。"
 
在资金管理比较好的基础上，上轮集团接下来就是要启动预算系统，之后则是财务分析系统，从9月份开始分步实施。"目前的预算管理是手工方式，最后合并汇总也是手工操作，而且不联动，比如要比较每年的预算数据，但这些数据都不在一个系统。"薛建民说。根据实施计划，首先要在10月20日之前，结合预算体系的试运行，完成控股大股东层面的预算工作，第二步做的是集团的预算考核，到1月10日完成合并预算。
 
对于上轮集团而言，建立预算分析平台是其面对如今激烈市场竞争必须走的一招。薛建民表示，目前轮胎市场总的形势供大于需。在2002年的时，上轮集团的客户是拿钱排队等着提货，而如今生产全钢载重子午胎的厂家就由原先的9家增加到20家。
 
与此同时，上轮集团使用的原材料天然橡胶主要从东南亚进口，其价格也由2001年每吨500美元涨到现在的3000美元。在如此的竞争态势下，上轮集团的预算决策分析就需要系统的支持。"我们要权衡怎么调价，预算财务成本到底是多少，但是按照现在的模式，信息并不完整，决策至少需要一周时间，如果各部门同时把自己的数据放进系统，一天甚至半天就会有结果。"薛建民说。
 
上轮集团的远期目标是建立财务公司。薛建民认为，目前NC资金系统还只是建立了一个雏形，后面要做的事情还很多。(it168)