集团战略管理咨询系统

集团战略面临的主要问题与误区
目前中国的集团公司基本都会做或者正在做集团战略。但是大多数集团的战略都不是真正的集团战略。有的把使命当成战略，比如为中国民族工业崛起；有的喜欢把战略目标化，比如明年要做到500个亿；有的则把愿景当成战略，比如做成某某行业的整合者等等。总体看来，集团战略面临的问题与误区可以归结为以下八点：
1、	集团没有整体战略或集团战略就是各子公司战略的加总，集团战略被子公司战略绑架；
2、	用单体公司战略规划的方法来规划集团战略；
3、	战略规划仅仅通过市场调研和数据分析等分析型方法形成，难以体现集团型企业发展规律，不能把握未来发展趋势；
4、	战略规划是在集团长期发展基础，因事实或因惯性而形成，而不是主动设计而形成；
5、	细分战略或专项战略没有系统规划；
6、	战略规划后不能实现有效的战略营销，战略共识难以形成，战略价值严重受限，难以基于集团战略来整合内外部资源，推动战略实施；
7、	集团战略规划难以有效分解，实施落地；
8、	没有一套合理、有效的战略绩效管理体系，还未建立战略落地动力机制。

集团OA软件战略咨询服务与专长
集团公司的战略不同于一般的单体公司，在长期的集团公司战略咨询的过程中不断进行理论探索并总结成功经验，办公OA为集团企业提供发展思路背后的哲学创新，协同集团发展超级理论，基于需求发现最大化管理能力，通过顶层设计式战略带来组织智商，以构建型战略助力集团跨越式成长，提出一整套贴切中国集团发展环境及特征的战略规划体系。
1、	集团战略规划
2、	集团战略梳理
3、	微利下的增长战略
4、	集团战略管控
5、	战略导向的集团并购管理
6、	联盟战略规划
7、	发展模式转型
8、	商业模式创新
9、	产业振兴规划方案
10、	集团战略绩效管理

在集团战略领域的领先优势
1、	首创集团整体战略规划思想体系，率先提出集团必须用发展和转型升级导向的构建型战略代替内闭和收敛式思考的分析型战略；
2、	首创集团三层面战略规划方法论和保障集团战略落地的战略管理体系（三大层面---集团整体层面、总部层面、各子单元层面，经营计划体系，预算与控制体系；五大模块---发展模式、资本运作战略、产业组合战略、横向组合战略、集团能力建设战略），并进一步提出管控体系是广义的集团战略管理体系，而三大层面、五大模块是狭义战略管理体系，前者对战略思想的落地和在不同子公司里的贯彻进行保障和框架性推进，后者对战略实施过程中的资源配置进行定向管理；
3、	咨询同时给央企地方国企民企做咨询，互相借鉴移植，资源共享，见识宽，运作深，掌握国家的政策方向，了解民企的微观动态；
4、	咨询具有海派优势，操作非常细，一直做到细化的流程和制度，而且是可执行的流程和制度。

集团OA软件战略咨询服务创造的价值
通过多年战略理论探索与数百家咨询实践积累，形成独特适应于中国集团型企业发展的战略规划设计体系，同时也探索出战略落地实施的最佳实践方法。基于构建型方法论、超级理论及三层次战略模型等理论体系，将为客户发掘战略潜能、管理潜能，通过集团整体战略、总部战略与产业板块战略的设计完成集团战略导航，结合“三向营销”、“十大工程”等战略工具保障战略落地实施。
1、	基于构建型战略规划方法论，帮助集团企业基于对发展规律和趋势的把握，设计企业发展超级理论，规划集团整体战略，探索发展模式的转型升级，OA软件实现集团整体利益最大化，打造独特竞争优势；
2、	结合独有三层级战略模型（集团整体战略、总部战略、产业板块战略），协同OA办公系统设计集团战略。集团总部战略重点设计发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、集团能力建设等五大要素，在此基础上，设计集团总部层面战略、业务单元战略；
3、	经过顶层设计的集团整体战略决定子公司战略。集团战略不能直接落实到子集团去，必须先有总部战略，作为战略实施的抓手和平台。子公司无权自由做战略，必须基于集团整体战略来设计自身战略；
4、	基于集团战略规划，办公OA系统实现战略的“三向营销”。首先，要积极进行战略的向上营销，获取政府及上级主管机构的高度认同，争取各种有利政策支持和资源倾斜；要积极进行横向营销，把发展思路推销给产业链上下游与生态链合作伙伴，整合各种外部资源，形成战略联合舰队，支撑集团发展；要积极进行向下营销，在集团内部形成高度战略共识，为战略落地创造良好环境；
5、	基于集团战略规划，通过战略落地十大工程，有效实现战略分解，统一战略思想，确立战略目标，把战略变为集团变革、发展和运营的全局性、前瞻性行动纲领；
6、	公司OA系统帮助集团型公司解决战略上若干重大课题，如重大投资项目的评审、并购重组、国际化等。

发布：2006-03-25 14:21 编辑：泛普软件 · admin [打印此页] [关闭]

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