KM实践：亚信刚性和柔性的平衡

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来源：泛普软件 一个企业的发展一般可以分为三个阶段：创业阶段、管理阶段和战略阶段。   “创业阶段的特征是，大家有共同的价值观、目标和理想。比如说，我们要做一个最好的软件。至于什么样才算最好，大家并不确定知道。那么大家就一起做吧，做得出来就成功。”王钧说，“在这个阶段，为了图生存，企业只能勇于创造，否则就死路一条。所以大家愿意承担风险，而且是很大的风险，赌一把。大家都很想把事情做好，有特别多的主意，不放弃任何机会，愿意进行各种尝试。”   亚信有自己的一套电子邮件系统，这套系统在中国卖了几千万个邮箱，为亚信带来了几千万的收入。当初是因为广东电信有这样的需求，亚信的几个很年轻的工程师灵光一现有了主意，然后一点点做出来。   一直到现在，这套系统都是亚信公司产品化非常成功的一个产品。“当时，市场上也有一些成熟的产品，能部分地满足广东电信的需求，但不能全部满足。而要想全部满足需求就会有很大风险，因为你不知道投入之后是否会有好的市场回报。如果非常严格地按照预算控制来实施，就有几个人不能参与到这个项目里来，好在公司很宽容，他们都参与进去了，并取得了成功。”王钧说。   当企业从创业阶段进入管理阶段之后，知识员工所面临的企业环境就有了变化。   处于管理阶段的企业大致有这样的特点。公司业务有了一定的基础，员工数量急剧增加。企业图的不是生存，而是发展。企业要发展，一方面要有稳定的业务和现金流，以维持企业的运营，同时还要有创造。企业要在稳定的业务和现金流及创造之间寻找平衡。   王钧认为，在这个阶段，如果实行规范严格的管理，那基本上会将企业的创造力抹杀；如果要沿袭创业型企业的管理方式，可是却做不到，即使是将所有有共同理想的人聚在一起，也做不到，因为企业的人多了，就需要有一定的规则来维持企业的管理和运营。但是，管到什么程度呢？这个“度”，不好把握。   亚信不搞“一视同仁”   根据王钧的介绍，按照公司内不同业务领域的技术和商业模式成熟度的不同，亚信公司对知识员工采取不同的管理方法。   在公司整体层面有通行的管理制度，但是允许部门之内有所不同。技术和商业模式成熟的领域，规则多一些；技术和商业模式不太成熟的领域，规则则相对较少。具体地说，在传统的网络集成领域，规则多。在新的软件开发领域，规则少。   比如说绩效指标里的KPI。越成熟的业务，越可能将任务分解到个人，有多少台设备、设备的新旧程度如何，是可以明确测定的。还有大致的工作量和完成时间，也都可以根据经验值估计出来；在进行成熟的软件开发时，由于大多数情况都无非是做一些调整或客户化的工作，所以，每个人一天写多少行？要求质量达到什么水平？允许多少BUG数？这些都可以作出明确规定。   而对于不成熟的业务领域，任务则不会分解到个人。如用从来没用过的语言和工具做开发，那就只能看整个团队的工作进展，大致什么时候能完成。对这些进行评估时主观的意见会更多一些。即使有一些产品线开发投入了很多，后来效果却不太好，公司也可以容忍。   一般来讲，这种并非“一视同仁”的管理制度，不会引起员工的不满。因为，对于不同部门的员工而言，如果你喜欢做研发，就不会轻易选择去做集成。大家能理解并接受这种工种不同产生的差异。   在亚信学院，员工的行为准则有三条底线，王钧称之为“高压线”。一是诚实，二是善待客户，三是彼此协作。王钧说，“知识员工各有各的长处，但是只有协作才能产生合力。如果某个员工有突出的个性，那就要看他的个性是否会影响到协作。如果影响到了协作，而他的作用又很大，这时就要考虑协作的事如何处理。如有的员工不愿意做文档，这时就要考虑，他的文档的工作是否可以让另外的人来承担。在成熟的模式下，要求大家都按规矩来做。可是，这种情况却不能按规则来处理。”   王钧“制度如果太过刚性，基本上会将企业的创造力抹杀。

来源:kmcenter