看看鲁花集团的信息化建设

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IT建设晚起步未必坏

当营业额达到5000万时，鲁花信息化建设初次投入仅为27万，这并非是因为鲁花对于IT不重视，而是公司希望头一次试水要谨慎再谨慎。鲁花集团（以下简称鲁花）的信息化建设起步较晚，而且与某些大企业在信息化建设上的投入相比，它的信息化程度应该算得上是“不高”。但是，在动辄投入上千万来搞信息化却怨声载道的局面下，鲁花却有它独享的乐观。

鲁花没有理由不骄傲。伴随着仅一百多万的信息化投入，鲁花实现了每年翻番的强势劲头。当然，把功劳完全记在信息化的头上是不可能的；但是，如果没有信息化，若想做到永久的递增，也是不可能的。套用一句老话就是：“信息化不是万能的，但没有信息化却是万万不能的。”

“瞅准时机，用适合自己的系统。”作为鲁花集团信息化建设的主管者，姜波如是说。 “跟风”
未必全是错

“人家都说信息化这个东西好，很好用，所以我们也就瞄上了它。”鲁花集团信息中心主任姜波坦言，集团搞信息化的初衷也掺杂着“跟风”的因素。

在1999年下半年，鲁花当时的经营规模并不算大，其营业额徘徊在五、六千万元左右，那个时候，企业对信息化的要求也不是特别强烈。每一个企业都希望能够越做越大，越做越强。鲁花领导者认为，企业要想做大、做强，就要和先进的事物接轨。而在当时，IT技术已经在同行业中得到认可，于是，鲁花也希望能够借助信息化，来提升企业自身的实力。但严格意义上讲，当时鲁花对于信息化的理解还是停留在“婴儿学步的阶段”。

经过了近半年的考察和调研，鲁花 2000年正式决定上马应用管理软件，当时的IT总投入为 27万元，集团引入了中国台湾的一家应用软件产品。姜波在谈到选型时说道：“鲁花没有简单的'跟风'，而是进行了仔细地比较。因为考虑到当时在生产制造业，大陆应用软件供应商不是很好，所以就没有考虑采购他们的产品。”该套应用管理软件包括生产制造、总帐进销存的财务软件以及人力资源管理，总共三项内容。

对于一个年营业额达到5、6千万元的企业来说，拿出27万元投入到信息化，并不能算是一个大手笔。从规模上看，鲁花当时采购的应用系统并非是一个完整的ERP管理体系。即便如此，这已经超出了鲁花早先设想的IT方案。在应用过程中，鲁花逐渐感觉到，自己是在被信息化推着往前走。“第一次的投入是很慎重的，但是随着信息化的使用，需求也越来越明显，逐渐形成了一种局势：被信息化推着走。”姜波说。

对于一个民营企业，一个第一次实施应用软件的企业来说，鲁花的此次IT投入非常谨慎。事后在总结经验时，鲁花认为他们庆幸自己选对了时机，及时的上马应用管理软件；庆幸自己没有追求大而全，理性的选择了那些能够立竿见影解决实际问题的应用模块。姜波说道；“在合适的机会，找一套合适的系统，鲁花信息化打好了基础。”

20亿规模促成IT再次升级

从2001年开始,鲁花的业务出现暴涨局面。销售额从最初的5、6千万元连续翻番，到2002年已经到了几个亿，在2004年底，鲁花的销售额达到20亿元。销售额的增长，仅仅是一个表面现象，其生产规模的扩大，以及生产成本的降低，提高了企业销售能力。

2001年鲁花建立新生产厂区，2003年又建立了一更大规模的新厂区；由此，产量也开始翻番。在生产规模扩大的同时，原有应用管理软件的不足也暴露出来，鲁花领导决定对现有IT管理软件进行升级。

鲁花在2003年，经过市场调研之后，选择了国内一家应用管理软件厂商的产品，总体费用达到了一百万元。与老系统相比，此套管理软件能够更好地对异地分公司进行实时管理。姜波说，该软件可以减少地域差距，“鲁花领导，甚至在家里就可以看到分公司的帐目和管理；对分公司异地操作的管理、异地办事处的管理，都非常方便。”

姜波认为，食品行业有它自身的特殊性，它直接面对的是终端消费，对渠道的要求高，对信息的实时性、销售情况的把握都有很高的要求。随着企业规模的进一步扩大，这种需求就日益迫切；而只有建设与之相匹配的信息化才能与此相匹配；除此，别无他路。 企业和员工达到“双赢”

企业信息化代表的是一种管理方式的转变，即意味着在管理方式上追求规范性、标准性和严格性。而中国民营企业的出身，早就决定了它与此几乎背道而驰的一套管理方式--以人情代替制度，以宽松代替严格。毫不夸张地说，信息化建设之所以在中国民营企业举步维艰，绝对少不了这种旧管理方式的“功劳”。

有报道显示，民营企业的信息化建设真正成功的也许只有3%，这还是比较乐观的估算。而零点调查的数据显示，民营企业在信息化建设中，总是问题比成就多。很多企业的CIO一致认为，在信息化建设中，技术本身根本不是难题，而最难的就是在实施过程中的人为因素。具体说来，这种人为因素包括两点：一个是企业员工的现有水平不高，接受能力有限，作为应用该系统的主体，很难在短期内达到得心应手，或者对于接受新事物有一种恐惧心理；另外一个原因就是一种根本性的矛盾了：系统的运行和企业内中层管理的利益相抵触，中层管理人员不愿意放权从而抵触该系统，甚至放弃使用，而导致整个企业的信息化建设流产，该项目只能以失败而告终。

在春节前刚刚评选出的民营企业信息化建设500强里面，就不乏类似的情况。当然，投资上千万的大型ERP不可能一点用场也派不上，但在这些“人为”因素的干扰下，在谈到信息化带来的收益时，很多企业往往缄默无言；因为信息化在留给他们一个华丽的外表，一个好名声之外，只剩下了看着就闹心的“问题”了。

那么这个怪圈能否绕开？鲁花给出了肯定的答案。“一套好的系统，既要有利于企业，也要有利于个人。”姜波很乐观地认为，企业和员工在这一点上完全能够做到“双赢”。事实上，类似的难题也没有放过鲁花。

仔细分析一下，鲁花的成功也没有什么特别之处，只是它的管理者多付出了一分耐心和宽容。姜波说，在企业刚刚上马那套软件操作系统时，面对的也几乎都是一片反对声。他们当时的员工几乎都是来自县城，对于这些员工来说，电脑是一个高深莫测的东西，更别说来使用它了。尤其是一些年龄较大的员工，抵触心理更加严重。这时，姜波领导的信息中心只好充当了信息化普及班的角色。对员工的培训和指导直至系统能够正常运行，他们用了将近半年的时间。

在多方引导和强调信息化的好处之后，员工的观念得到了转变，自身素质有了质的飞跃，同时企业也奠定了自己信息化建设最坚实的基础；双方成功的做到了“双赢”。

成功度过“危险期”

人说婚姻具有“三年之痒，七年之痛”，而民营企业的信息化建设丝毫不比一场婚姻来得轻松。在信息化建设实施阶段，常常是暗礁横生，地雷不断。作为民营企业的CIO们，经常会觉得自己处境尴尬：本着为企业长远利益打算的目的，着手企业的信息化建设：向决策者陈述理由，获得资金和态度上的支持；向业务部门游说，鼓动他们认识到信息化可以适时解放他们劳动的双手；对普通员工进行培训，保证操作中不掉链子。真是唱了白脸再扮红脸，可是几个角色转换下来，忽然又找不到位置了：一旦系统运行中出现了一点差错，自己一下子就成为众矢之的，谁都不买你的帐！

不管你有没有意识到，信息化建设中的“危险期”出现了。当“红灯”来临时，作为信息中心主任的姜波也得刹车。“企业的信息部门，一定要找准自己的位置，保持一种平衡。”姜波总结自己的避险经验时说，当企业的信息部门受到其他部门指责的时候，千万不要找借口推卸自己的责任，埋头解决困难总比刺激矛盾更为重要；该到忍时必须忍，否则，“小不忍则乱大谋”，企业整个的信息化建设都可能会因信息部门处理不好关系而毁于一旦。

企业的凝聚力是企业前进的根本动力，如果人心涣散，那么这个系统带来的负面影响可谓巨大。因此，能否成功度过信息化进程中的危险期，CIO具有不可推卸的责任。姜波认为，一个成功的CIO要运用自己的智慧，在沟通和引导上下功夫，要让员工能从内心深处认识到，他的工作缘于信息化而越来越简单，效率也越来越高，他的综合应用能力全面提升，从而在系统管理的角色和实施工作的角色上有一个转变。

趋利避害走捷径

灵活性是把双刃剑，民营企业的信息化建设要做到“在灵活中找到严谨，在善变中找到标准” 。民营企业若想取得信息化建设的成功，趋利避害不失为一条策略。而踏上这个捷径要处理好民营企业灵活性和家族制的特性。

在姜波看来，民营企业信息化建设不利的根源在于民营企业自身的灵活性。这种灵活性表现在有利的一方面是：转型快，接受能力强；而不利因素也是很明显的：灵活性与信息化本身的稳固性和持久性是相对的。因此，民营企业上信息化，不是为了做而做，不是应景的摆设，一定要从长远的角度来看待信息化建设，力求在灵活中找到严谨，在善变中找到标准。

研究表明，民营企业家族式管理方式，在很大程度上延缓了企业信息化建设的脚步。说到这个困扰时，姜波不以为然：“鲁花也是一个家族制企业，但是我们在推进信息化的过程中更多的利用了它的优势。”姜波说，家族制企业的信息化建设中，只要家族成员的权利分配得当，一般不会引起太大的麻烦。而且，家族制企业的一大利处是权力相对来说很集中，这可以提高项目上马的速度，从某种意义来说，对企业的信息化建设能起到推动作用。

来源：信息系统工程