不识水性的民企如何趟过信息化的河

多数民营企业在上马ERP之前，根本就没有一个专门的IT部门；多数民营企业没有原始数据积累，这为IT项目建设带来困难；多数民营企业内部人员更迭频繁，即便是在IT项目建设过程中也是这样，造成IT建设进度受阻、实施效果不理想。

尽管面对这些不利的客观因素，但无论是专家还是IT厂商，均认为对IT技术的需求，民营企业远比国有企业强烈。目前民营企业大多处在成长阶段，对于管理制度，生产流程的建立，都还处在梳理阶段。因此他们希望借助管理软件，来辅助他们提高企业管理上的不足。

初始阶段　IT人才为零

与国有企业相比，民营企业的IT部门设立，大多是在一次大型管理软件上马之后才建立起来的，例如ERP、SCM等系统。国有企业由于政策性支持，很早就组建了一批IT队伍。因此民企的IT建设，无论是在基础设施还是在人才储备方面，同国有大型企业还是存在差距。民营企业内部流程变化非常快。神州数码的技术人员，在一次给民营企业进行ERP实施中发现，在不到三个月的时间里面，该企业的人员岗位变化之快是他们事先没有预料到的。在ERP上线过程中，该企业销售部门、研发部门、仓库主管、生产主管，都做过调整。这种现象，在国有企业中，是很难发生的。一个企业的人员更换过快，势必会降低ERP的实施效果。

通过实施大型管理软件之后，民营企业会组建一个IT队伍，对系统日后的升级维护进行管理。在这方面，民营企业大多会招聘一些学历是本科或是研究生的IT专业人才。这些人才不仅仅要成为系统实施过程中，主要的参与者，同时还要在日后的工作中，成为企业IT理念的普及者。民营企业的人员配备非常精简，这种做法虽然可以降低企业成本，提高生产效率，但同时也会造成底层生产人员素质偏低。基层员工的IT技能不高，直接影响应用管理软件的运行效果。

"减员增效"这个词汇，前几年还一直挂在企业管理者的嘴边。但在IT项目的实际开展过程中，反而出现了另外一种现象。由于民营企业成长较快，因此现有很多管理环节是不合理的。而在上马ERP项目的过程中，企业领导发现企业之中有某些必不可少的环节并没有建立起来。例如企业采购没有比值比价的分析部门，没有专职的计划部。鉴于这样的情况，民营企业会立即建立一个专门协调物料的供应部门。

历史积累为零

民营企业发展时间相对国有企业来说要短的许多，再加上原有的IT基础建设就很薄弱，因此在构建管理类软件的时候，经常会遇到很多困难。例如企业历史数据的收集工作就是一个难题。国有企业由于常年的经验积累，因此在制定库存、生产等计划时，大多可以进行比较理性的推算，而民营企业却无法做到这一点。

与那些经历过MIS、MRPII系统建设的国有企业相比，民营企业在建设ERP、CRM等管理系统时，大多是第一次IT试水，因此经验上的不足也是造成项目推进缓慢的原因。在民企开展IT项目之初，经常会发现整个IT项目组织架构不合理，企业该参与进来的人没有加入，与项目无关的人员却加入进来。

民营企业对于IT项目进度的时间控制非常严格。看重时间几乎是所有民营企业的一个普遍现象。一位经常与民营企业老总接触的IT公司人员讲道："我遇到的民营企业，没有哪一个会在周六给员工放假的。"在实施像ERP这样的管理软件时，民营企业会严格控制实施周期，大多要求在三个月内完成，很少会将时间延长到半年。但过分看重项目实施周期，很容易造成项目仓促上马，给日后系统出现故障埋下隐患。

IT期望　虚实不清

民营企业IT建设的主要推动者，是企业的"一把手"。在IT需求方面也存在与国有企业相同的特点。一方面，有些民营企业领导，非常明确自己内部出现的问题。对于ERP、CRM、SCM等管理软件所能解决的问题也很清楚，因此他们对IT运行效果的预期比较实际。

另一方面，一些民营企业领导，对信息化的认识并不是很务实，他们大多会提出，诸如降低成本、提高生产效率，等务虚的要求。在IT建设到底会给企业哪一个具体业务环节带来改变，企业领导则不是很清楚。

总体上看，民营企业领导对于ERP、CRM等应用管理软件的预期还是很高。就IT的期望值来看，不同地域的民营企业还是存在细微的差别。神州数码某ERP实施顾问通过所接触的民营企业发现，山东省的企业，比较踏实务实，他们的需求大多是消除信息孤岛、原先没有规范的制度流程希望借助ERP进行重新梳理，有效控制企业生产成本。而有些省份的民企老总对于IT的期望则较为空乏。

在ERP建设过程中，人们经常可以听到，由于权利受到再分配，造成企业内部出现抵触情绪，从而导致ERP建设效果不好的报道。由此，人们可能会得出，在民营企业之中开展ERP，也有可能会遇到这样的阻力。但民营企业IT建设的实际情况，却与人们的猜测大相径庭。

民企与国企最大的不同就是，领导的执行力较强，一旦决定上马信息系统，为了能够尽早看到IT建设所带来的回报，只要发现企业哪个环节阻碍了IT项目的开展，企业领导就会立刻将这个部门的领导调离岗位。这种执行力度，在国有企业是很难实现的。

IT投入　谨慎是上上签

民营企业精打细算的作风同样体现在企业IT投入上面。营业额在1亿左右的民营企业，对于ERP、CRM这样的项目投入上，大多集中在30万到100万左右。

在选购应用管理软件时，大部份民营企业第一次不会购买全部系统，而是挑选模块进行采购，此外系统的使用人数也是控制在10人左右。如果系统运行良好，他们才会增添使用人数，或是根据实际工作需求，增加系统模块。

在系统上线过程中，民营企业大多会对ERP厂商提出系统二次开发的要求，但他们对于IT厂商提出的收费需求都会表示出不满或是不理解。由于目前市面上的应用管理软件，属于通用型软件，在企业实施过程中，总是避免不了要进行修改，这种修改被为二次开发。民营企业认为系统二次开发，是因为IT厂商对自己企业的实际运行情况不了解造成的，而IT厂商则认为事先已经明确告知自己的软件不具备哪些功能，如果需要增添，收取费用是合理的。"几乎每一次IT项目建设，均会进行二次开发，只不过是开发的多与少，难与易。"神州数码负责人说道。

"由于二次开发的收费是按照小时进行核算的，民营企业对此非常敏感。"一位IT从业人员说道。山东某汽车配件生产企业，在ERP建设过程中发现，系统的采购模块与自己的采购流程不相符。该企业同样一项原料，采购对象有三家企业，并按照一定比例进行采购，而erp系统只能反映出一个主要采购伙伴的信息。因此他们提出对系统进行修改的意见，在得到要追加费用的答复之后，该民营企业并不认可，通过几次沟通，大家才取得了一致意见。民营企业领导，对于IT伙伴的监控也更为严格。就IT系统二次开发而言，民企领导会每一个小时来进行核实，看IT伙伴是否按照协议上的规定，进行工作。对于这样的做法，一些IT厂商说道"实际上讲，二次开发对我们（IT厂商）来说是亏本的。"

IT厂商首先要了解民企的具体需求，随后建立开发文档，研发软件补丁，最后实施工程师进行测试、用户需要测试。因此实际上的开发时间要远远超过体现出来的几个小时的费用。