民企信息化的软肋

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大型民企仅占民企整体数量的5%，这些企业的IT建设本身还处在发展阶段，因此 零点调查董事长袁岳认为在所有经济成分里，民营企业的信息化建设是最低的。

我国民企大部分是中小型企业，在注册的私营企业中大型企业数量不超过5%，95%是中小型企业。 与国有大型企业相比，民营企业信息化尽管已经有了一定程度的发展，但绝大多数民营企业信息化还只是停留在购买电脑设备，使用财务软件，以及一些办公软件等层面。当然也有一些民营企业采用了客户关系管理软件，但这类软件还不能称得上是真正的CRM系统，至多算是现有财务软件的一种延伸，即销售管理软件。

之所以财务软件会受到民营企业的青睐，一方面是该软件的使用，能够立竿见影的让企业管理者看到收益，另一个原因也与我国税务部门加强税收征管有关。在政策压力之下，加上民企的老板也希望自己的企业管理规范化一些，于是便开始推广企业信息化。

有些民营企业，把企业信息化系统作为一个简单管理工具来使用。销售管理型软件主要被那些从事产品销售的企业所采用，或是本身做零售终端的企业，例如餐饮、百货等等行业。销售管理型软件，对于他们来说是一个很好的企业辅助管理工具。

大型民企IT建设三种趋势

大型民营企业在整个民营企业之中，仅占到5%，而他们在进行IT建设时，所考虑的问题会更为复杂。根据调查显示，大型民营企业信息化建设，可以被划分成三个大类。

第一大类是已经开始使用综合性信息管理工具，例如ERP、CRM、SCM，联想集团、以及一些汽车制造企业就是很好的例子。汽车制造企业它们的生产、采购、销售管理通常都比较复杂。尤其是随着企业规模的不断扩大，使用传统的企业管理模式人力管理成本偏高、企业运转效率低，漏洞多。

信息化在很大程度上为这些企业提供了一个规范化、标准化的管理模式，很好地解决了其规模发展的支撑问题。"也就是说你越能够较好地利用信息化这个工具，那你就越能够支撑你自身规模的扩张。反之，如果你不这样做，那你以后的漏洞和问题就会越来越多。" 零点调查董事长袁岳说道。对于那些从事高科技领域的大型民营企业来说，常规作业管理和日常应用管理问题不是很多，包括华为这样的公司，普遍的都有这样一个特点，生产的产品科技含量高、附加值高，无论其产品是手机、通讯设备，还是汽车。信息化可以支撑企业的快速扩张。

第二类民营企业，信息化的应用领域是集中在销售管理和应用日常管理中间。在这些企业内部并没有使用大型综合软件，像ERP之类，但它们在销售联网，尤其是在节省物流成本、提高物流效率方面，广泛采用IT 应用管理软件。对过程控制、对终端用户的需求反馈、对正确的生产计划，企业相关负责人都可以借助信息系统来进行管理。另外，大型民营企业对于CRM系统的认可也在逐渐提高，企业认为对关键用户信息的及时反馈，包括对终端用户变动情况的及时掌握，有助于企业管理层及时采取些措施防止。

"想象一下，如果你的企业发生了很多状况，可是在两个星期或者一个月后才到你这儿，那么你采取措施的反应能力就降低了。"所以在调查中发现，将精力集中在第二大类信息化建设的民营企业要多余第一类。从事第一类综合信息化的企业仅占大型民营企业的10%，而第二大类可以占到30%-40%。

第三类民营企业信息化，基本上是在内部管理上的使用。典型的是以公司内部网络为平台做的企业管理系统。像惠普在企业内部使用的企业实时管理系统，其技术实现并不很复杂。它基本上是信息管理、知识管理的结合，比如这个部门的采购信息，企业其他部门也能够了解，这样就提升了企业部门之间的沟通。企业实时管理系统也可以作为企业内部培训使用，后来进入企业的员工只要看一下累计下来的信息，就可以了解公司的管理制度。

这和前两类相比，第三类应用管理系统是比较新的一类。一般来说，第一类和第二类兴趣是在加强企业的内部运行管理上。对于那些从事广告、设计、咨询公司来说，第三种信息化，对他们来说更有价值，因此民营企业在选择系统时，应该考虑自己企业的运营特点。

在大型民营企业中，50%的民企也只是使用电脑进行日常办公，以及采用财务软件，其信息化的总体水平较低，比外资企业低，比国有企业低。其综合水平差，信息化程度也最低。

民企管理模式不规范

企业信息化效果是否明显，是有规律可寻的，那就是越规范化管理的企业，信息化所体现的价值就越大。一个规范化的管理体制，企业信息化能够大大提高它的运转速度和效率。反之，对于不规范化的管理体制就连采集数据都不会进行得很顺利。比如对汽车制造商来说，如果是国外的汽车制造商，它本身员工的素质、经销商的素质、条件都很高，对于信息系统的了解较深，因此在系统实施或是升级过程中，企业员工都能很快熟悉系统。但在中国就不行，中国汽车制造业的经销商素质参差不齐，"如果你想推荐一种经销商管理系统难度就非常大，有的经销商连电脑都不懂，哪里还谈得上上什么新的系统。"袁岳说道。

实际上，对于我国民企来讲，在推进信息化系统时，做好前期的管理评估是非常重要的。袁岳说道：“很有可能是你花了钱，但最后发现这套系统根本不合适。从某种意义来说，应该是企业规范化整合在前，而企业信息化配套在后；而遗憾的是，很多民营企业认识不到这一点。”

民企信息化不完整

绝大多数民企老板的资本积累是一点点积累起来的，所以他们对钱看的很重。而他们普遍对系统化认识不够，在跟风的情况下，很多民企是想上erp系统，可又想省钱，所以表面上是引进了一套ERP系统，而实际上只是其中的几个模块。在运行中，软件系统化程度不够，仅仅是其中某一个模块是用好的，另外的部分以及他的配件却跟不上趟，所以运行起来是肯定成问题的。

时下很多自称上了ERP的民企，他们中间上的ERP其实只是其中很少的几个模块；他们认为是很管用的、最需要的几个。"但是他们忽略了一点，系统本身是要求完整性的。就像人的器官有几个是好的，而其它有些是有毛病的，那你能说这个人身体是很好的吗？"袁岳说道。

民企老板缺乏IT远见性

对于企业来说推进信息化很大程度是引进一个新的管理系统，这个新的管理系统从它的引进期，到不适应期，到成为大家的习惯，是有一个周期的，这个周期大概在3-5年。可是在民企老板里，很多都是艰苦奋斗出来的人，他们说不上对科技有多了解，也就是说，很多企业发展也特别快，对于要那么长时间才要见到效果的东西，无论从他们的观察视角，还是从他们的知识理解程度都不是太够的。

民企领导人的这个特点决定了企业对信息化推进的决心、意志和追求的目标，以及所愿意动用的人力和物力。民企管理者不像大型国企里的领导高层，他们都是高级人才，从知识层面和远见性上都是很优秀的，与之相对，在这一点上民企有很大弱势。 民企缺乏IT基础人才

信息化推广在大部分民企里面的销售、财务、研发部门是有的。但他们的信息部门是没有的，没有这方面的基础人才。技术人才都没有，在上大规模的企业信息系统之前，最起码的人才技术线没有，那就等于是平地起高楼。所以在实际操作上就会出现问题比成效多的现象。

来源：信息系统工程