知识管理是一种持续的实践

知识经济并非专家学者们“纸上谈兵”的理论，而是政府、企业等任何组织都必须面对的一个客观存在的宏观环境。因此知识管理也不是虚无缥缈的时髦管理理论，而是当今企业必须实践的管理方法。很高兴看到S公司能够认识到知识管理对于企业成长的巨大作用,开始自己的知识管理之旅。

有关知识的盘点梳理、获取、评估、存储、分享、应用、流通、整合、保护、应用与创新的活动，将知识视同资产（知识正逐渐成为组织最重要的资产）进行管理，能有效促进知识资产增值的活动，均属于知识管理的内容。结合个体与团队，将个体知识团体化，将内隐知识外显化；结合组织内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化，则属于知识管理的过程。同时，知识管理是基于知识经济替代传统经济模式，知识工作者成为组织员工主流的背景下的一套理论方法与实践，因而会涉及到组织的文化、制度、技术等方方面面，其实施并非像某些知识管理系统厂商所宣传的那样买了他们的系统企业就能轻松的实现知识管理，就会成为知识型企业。

管理是科学，也是艺术。但管理本质上是一种实践，是一种在科学理论和高超的管理艺术指导下的持续的实践。从数据管理到信息管理，从信息管理到知识管理，对于任何组织和企业都是一步艰难的跨越，因而知识管理是一种不断调整，提高的持续的实践活动。

结合S公司的案例，我们可以看出在实施知识管理中的一些问题。以下做一些简单的分析，希望不仅是对S公司，对其他正在实施知识管理的企业都能有所裨益。

一、知识管理的工作。

对于知识管理，无论是各级各级管理者和普通的企业员工，从理论上而言，都会认为是一件很好的事情，没有理由抵制和阻碍。但为什么许多号称实施知识管理的企业却没有取得良好的效果，再一段时间后就不声不响，销声匿迹了呢？

“21世纪，所有的管理都是知识管理”，因此组织的知识管理工作必须要有组织内各级管理者、所有知识工作者的参与，否则无法真正实施成功。如果知识管理仅仅成为部分人、个别部门的额外工作，那么这样的知识管理不可能取得成功。结合S公司的案例，我们可到，其实施知识管理仍然是“领导们要求的额外工作”，知识管理的实践成为与组织运营分离的两张皮，造成的后果是那些按照设计应该推动知识管理的“有各部门领导组成的知识管理小组”把知识管理作为一项额外的工作“忽略”掉，而大部分员工认为知识管理就是要“分享”他们工作中的“拿手本领”从而让他们失去竞争力而拒绝。这样的知识管理实施从一开始就注定了无法深入进行下去，最后只能让知识管理成为组织管理的鸡肋而放弃。

因此我建议可以从以下几个方面推动这项工作：

1、对组织内所有员工进行有效的培训，让全体员工理解知识管理的真正含义，从而认识到知识管理并非组织“剥夺”个人核心知识的手段和方法，而是对个人成长、组织发展、企业竞争力提高都有价值的活动。在这里让每位员工认识到知识管理对于个人的价值极端重要。

2、让知识管理的活动成为每个人日常的部分工作。如果知识管理不于组织的日常运营结合，知识管理与其他工作两张皮，那么谁会用额外的时间去做没有绩效的事情呢。例如，项目完成后项目的时候评估作为知识管理的实践，必须是项目组所有员工的职责必须参与；各级各部门经理培训员工是必须要求，而不能是可做可不做的额外活动。知识管理的工作成果必须成为绩效考核的指标。

3、知识管理必须有人负责，在初期在整个公司的层面上最好有几个人专门负责，对于兼职的知识管理推动人员而言也必须把这部分工作纳入他们“本职工作”的范畴。

二、关于知识管理中的共享。

“一方面员工很希望得到别人的经验分享，另一方面又怕自己的知识分享出去后，失去竞争力。”这只不过是知识共享中的表象问题，而非知识共享的根本。据知识管理中心的调查显示，在组织的知识共享问题上，根源并非在所有员工对知识共享的拒绝。对于共享，可能有一部分员工不愿意也可能有一部分知识不愿意共享，但这部分所占的比率很小。主要的问题是员工没有能力共享、不知道如何共享和共享的过程太困难而导致员工共享的意愿不成功。

例如，一个员工对某一项工作很有心得，但他尚且不能够将它的知识“显性化”这个时候并非他拒绝共享。还有对于某些员工，如果有人想将自己的想法、简介分享给他，但这个员工由于背景、经验的限制却不能够理解。因为没有能力阻碍了共享的进行，解决这样的办法需要组织加强对员工的培训，例如如何表达自己的思想，如何提高业务水平，同时需要把好组织的人才招聘进口关，要找到能融入组织，拥有共享能力的人才。

一个员工是某一方面的高手，也有共享的意愿，但却不知道谁、那个部门需要他的经验和知识，这个时候他怎么办？他不知道该把自己的理论和经验如何呈现出来，是给大家做个报告还是写出一篇知识文档？写出来后这个文档要给谁确认其价值，如何让能看到的人看到。这些问题都可能阻碍它分享的冲动，这就要求一方面建立知识管理的文化，目的在于让任何员工都知道企业鼓励分享支持，并且分享知识可以得到奖励；关键还在于让知识管理结合他的工作，让他知道如何分享知识，他明白如果有知识可以分享的时候可以直接写出来贴到公司知识库的相关分类中，自然会有相关的组织内的专家对他的知识文档进行评价，然后入库，然后被人查阅，如果阅读的人多和人们的评价好，他可以得到从公司层面的一个什么奖励等等。关键是要让他知道如何做。

笔者曾经见过某公司的知识共享流程，整整二十多个步骤，其间共享的内容需要公司头头脑脑们不下十个人的审核、批准。这样的流程和过程，对于有共享意识的人也是一个巨大的考验，共享的过程太困难。结果是大部分人都在这个漫长的步骤前止步。因此共享的流程必须要简单、方便、不过多的增加个人的工作，否则无法实现。

三、关于知识管理系统

关于知识管理的系统的论述已经很多，从IBM、微软这样的跨国巨头到国内只有2、3个人的小企业，都号称自己的产品是知识管理的系统。企业在选择中必须擦亮眼睛。

S公司已经有了许多信息管理系统（ERP、CRM、SCM、eHR等），在知识管理系统中最好能够对已有的系统进行有效的集成，建立企业的知识管理门户，方便大家的使用。同时，该企业已经有大量的历史数据和信息积累，在知识管理系统中要能够将这些数据和信息知识化，从而能够集成商业智能的功能与应用在KMS中，为组织的决策提供有效的支持。

知识管理还需要有效地知识管理战略和策略、激励机制和相关的制度保证，当然更离不开各级领导的支持和推动。由于篇幅所限不可能都展开讨论，只要企业认识到知识管理的重要性，进行正确的筹划、持续的改进与实践，就一定能够取得效益从而快速的提升组织竞争力和效益。

祝福S公司的知识管理实践取得成功！