管理无定式

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国内管理软件企业之间的概念大战还在继续，尽管已经没有了太多花样。有人倡导ERP，也就有人反对。我坚持自己的“终结ERP”的观点。为此，我提出了“灵动联盟”的思想。这个思想只是把我在生意中的观察总结出来而已。

多年来，亲眼目睹了江浙一带无数中小制衣厂、电器厂的发展成长过程，这些企业自发形成了一种“合作大生产”的模式。不同的生产商、供应商以及经销商之间通过良好的分工，完成了商品生产销售过程中看似繁杂的各个环节。市场上颇有名气的皮鞋品牌奥康、红蜻蜓、步森等都是这样慢慢发展起来的。一双鞋有20多道工序，这些企业分工细化到不能再细的地步，一个鞋帮、鞋底都是由配套厂家进行生产，每个产业都形成了一条完整的联合产业群。这样的精细分工，在全国都是比较罕见的。

用今天最新的管理思想来解释，浙商崛起的根本原因就是“平台管理”，就是通过一个资源配置和应用平台，实现管理的最优化。江浙的中小企业认识到，如果要把成本方面的比较优势发挥到极至，就必须进行有效的分工，共同构筑一个包括信息、技术、管理、营销、物流的多方响应平台，从而形成一种灵动高效的运作格局。

浙商敏锐的市场意识以及捕捉市场机会、发现市场空白的能力，也是取胜的关键。

浙商模式给人的启发是，企业靠单打独斗很难形成竞争优势。对于那些想要创出自有品牌的企业来说，必须走一条集约整合的联盟发展之路。

“灵动联盟”的思想就是产生在这个基础之上，并通过“联盟体资源计划(URP)”使之落地。

目前国内企业纷纷实施ERP。但上了ERP之后企业面临着一个棘手的问题，因为他们发现，有时候ERP向下切断了自动化控制等作业环节，向上切断了知识管理等决策环节，不能与信息管理系统实现无缝集成。正如一个人，一个有机体，单纯靠某一个子系统是无法发挥所有效能的，这也正是人和机器人的差别之处。

URP是以解决问题为导向，用富有灵活性的开放体系，通过电子商务信息流建立的管理平台。企业之间所产生的共生赢销，与整合营销的思想不谋而合，有效地满足了客户的实际需求和潜在需求，实现企业联盟之间真正意义上的持续发展。

现代企业唯有善于运用信息技术领域的新技术、新产品，才能真正地实现企业的灵动管理、以动制动，战胜各种突发事件，最终由小做大、由弱变强。

当发达国家的跨国公司在中国所向披靡的时候，国产品牌如何突出重围？TCL为国内企业提供了一个很好的案例。按照原TCL移动通信公司总经理万明坚博士的看法：TCL移动通信通过主动地操纵制造业，突破国产手机企业长期以来只做简单加工、赚取微薄利润的怪圈，创建了一个价值链多方共赢的成功模式。这个模式使TCL移动通信迅速走向成功，并带动了珠江三角洲相关产业上、中、下游各个群体的共生共荣。

当TCL手机在国内占据一席之地并拥有足够强大的品牌声誉和资金实力之后，TCL实现了与阿尔卡特的合资重组。在万博士看来，关于这次重组事件的实质，是TCL在积极利用中国制造目前形成的短暂优势，迅速反向整合国外的先进技术和知名品牌，壮大企业实力。

过去谈论国有企业改革常常提到的一点是要积极参与国际分工，而TCL在这方面的表现堪称表率。TCL移动不是坐等被人兼并，而是积极主动地参与国际分工，凭借自身优势主动去整合别人。

TCL的成功说明了企业通过搭建灵动联盟体，不仅使自己的企业获得持续长足的发展，而且带动了整个产业链的提升，同时证明了一个真理：管理无原则，只有通过实践才能开辟出一条新的发展道路。谁能率先抢到位，成为灵动联盟的领袖，谁就能成为这个行业的盟主！

今天企业的竞争已从一对一的赤膊战转向基于整个系统价值链的联合协同竞争，企业需通过新一代面向以品牌企业为核心的经济资源联盟体的商务管理模式，整合内外部资源，创建灵动、协同、能随时响应市场的联合舰队，才能抵御不可预测的市场风险，抢在竞争对手前面发动攻击。

从整合营销传播的发展趋势来看，建立以消费者或客户为中心的企业运营组织，不能再仅仅停留在口头上，而应以品牌企业为主，同自己的合作伙伴建立一种具有实际效果的多赢战略合作关系，并逐步形成一套系统的发展计划。这样，因范围经济的存在，在以较低的成本提供更多的产品和服务种类基础上，在组成的盟员企业之间，灵动联盟在不增加成本的情况下，就可以提供更多的产品和服务，从而实现最大化的资源整合与信息共享，为自己的核心竞争力不断地做加法，成就我们中国具有国际竞争力的强势大品牌。

来源：e-works