选好实施方IT项目成功的最后环节

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对“锱铢必较”的民营企业来说，在ERP产品的选择上是很慎重的，性价比、经验、品牌、行业背景、品牌等因素统统一网打尽，但智者千虑必有一失，在后面一个环节——选择实施方很多企业栽了跟头，所有的成果毁于一旦，不能不叫人感到惋惜，也许离成功只有一步之遥了。

也许你的头脑中有一种错误的观念：只要选对了ERP产品，谁实施都是一个样；也许你家还没有把实施方作为一个独立的环节重视起了。如果不想功败垂成，那就试着改变这种冷落的观念吧。

实施是ERP在企业得以安身立命的根本。ERP的实施过程不是简单地上台设备，事实上它是企业抛弃落后管理模式，革除积弊、实践新的管理模式的过程，而且会涉及到企业战略层面、运营层面和IT应用产品层面。这一过程中，在每一个层面企业可能都会碰到自己难以解决的问题，因此，ERP实施方的水平直接关系到ERP项目的成败。

根据专家预测，在未来三年之内，对ERP厂商来说，服务的重要性甚至要超过软件的技术性，谁在服务上占有压倒性的优势，就决定了谁将拥有ERP市场的明天。而服务最重要的一部分就是实施。也就是说，今后ERP软件的技术不是关键性因素，包括实施在内的服务才是真正决定了ERP项目的成败。因此，ERP的关键是需要一个有丰富管理和实施经验的实施方，选实施方比选软件更重要。

目前，企业在选择ERP实施方时一般采用以下三种方式，各种方式有不同的优缺点、风险、成本及适应性：

A、直接选择软件厂商担任实施方；

B、对ERP厂商和实施方进行捆绑选择；

C、先选择ERP厂商，再选择实施方。

就第一种方式而言，其优点是软件厂商通常比较熟悉自身的产品。然而，开展一个ERP项目必然会牵涉到企业责、权、利的再分配。因此，关系到项目成败的关键因素往往在于人员的思想转变、业务流程的设计、组织间的关系梳理等非技术问题。这就要求实施方不但是系统方面的专家，更应是管理方面的专家。从专业方面考虑，软件厂商在这些方面的能力可能有所不足。该方式中，软件厂商既提供软件产品，又同时担任实施方，则可能在实施中无法正确辨别软件功能上的缺陷而增加项目风险。因此，引入中立的实施顾问公司，将有助于在实施方和软件供应商之间形成有力的制衡和监控机制，从而保证项目的顺利实施。

对于第二种方式而言，其优势在于能够控制评估成本，提高总体评估效率。另外，捆绑的双方一般合作较多，配合默契，实施方对ERP产品比较熟悉，拥有类似于第一种模式的优势。它的缺点在于可能会使企业混淆对于两者独立的评判，限制企业对软件选择和实施商选择两方面各自最优方案的辨别。

第三种方式是国际上大型企业在ERP项目运作过程中普遍采用的方法。这种方式的缺点是项目运作成本高，但充分保证了对软件和实施方选择的独立性和全面性，从而显著降低项目风险。

总体上来说，中小型企业管理模式较为简单，管理幅度也不是很大，从实施难度和成本的方面考虑，可以选择软件供应商直接提供实施。对于大型企业来说，由于其管理模式和内部关系较为复杂，而ERP项目可能会牵涉到多方利益，包括企业业务流程的变更和权利的再分配等，这就需要先进行管理体系的优化，而后再通过ERP的实施将其固化。因此对实施方要求很高。参照国际经验来讲，大型企业其ERP项目一般都由咨询公司担当实施顾问。在确定了由管理咨询公司担任实施商的前提下，是否将软件商与咨询公司进行捆绑式选择也许要进行慎重考虑。对于条件许可的大型企业来说，分步选择的做法对其更加适合。

在具体的选择实施方时，要注意以下几个方面：

顾问实施力量。企业实施顾问应具备企业一线管理的经验，对企业的业务和管理运作非常熟悉，而不是以IT背景人员作为实施的主力。

行业经验。你应该注意一下实施方以前的客户中是否有跟你们公司生产和业务管理以及实施基础等方面相似的，这可以为项目实施成功提供强有力的支持。

科学、系统的实施方法论指导。实施方是否能够提供完整的实施方法论体系，好的系统必须要在科学的方法论体系的指导下实施才有可能取得真正的成功。

实施方的合作态度和合作诚意。这一点主要看实施方是否以积极有效、务实和负责任的态度与你进行合作，是否对你的需求做出最为及时的响应，并提出解决方案，做出合理建议等。

对企业的理解。不了解企业实际情况，很难提出具体的实施方案并确保项目的成功。实施方要了解企业的实施目标以及远景规划，要理解企业管理风格和期望，争取得到企业高层足够的重视与支持，这是ERP项目成功实施的最基本要求。另外，实施方要理解企业运作模式，制定合理规范的业务流程。

要有完整的系统实施文档体系。系统的文档建立和保存是保证整个项目成功实施效果的重要环节。通过科学严密的文档控制系统，不仅可以很好保证实施效果，而且即使企业出现人员调整，通过有关实施文档纪录，新员工也可很快熟悉有关业务操作流程，降低人员培训成本和系统运行的风险。

实施团队的稳定性。科学严密的文档虽然能够解决实施队伍人员变动带来的问题，但是一个变动频繁的实施队伍一定不会带来成功的实施。现在一些小型咨询公司的人员变动十分频繁，一个三个月的项目会用上两三批实施队伍，试想，这样能成功实施吗？

最后一点是针对企业来说的。目前国内实施顾问的来源还是传统的“师父带徒弟”的模式，高水平的专业ERP实施顾问缺乏，特别是经验丰富、产品精通的顾问少之又少，形成“千军易得，一将难求”的局面。因此，企业在挑选顾问的时候要理性选择，既不能太严，也不能太松。

许多企业找到了可靠的实施队伍，就开始松口气了。实施过程中的一切事情都交由实施顾问来完成，实施顾问成了实施保姆，而企业成了婴儿。于是企业中屡屡发生这样的情形：由于损害到部分人的长期或短期利益，项目遇到或明或暗的阻力实施不下去了；实施顾问在的时候，系统运行没问题，实施顾问不在的时候，问题就来了。

众多成功案例表明，成功的ERP实施＝合适的产品＋可靠的实施队伍＋企业内部配合推动。企业和ERP厂商、实施方之间不应只是一种简单的买卖行为，而应建立良好的合作伙伴关系，通过精诚合作敦促ERP项目最终成功。由于实施方是“外来的和尚”，即使再会念经，如果企业不提供支持和合作，当人走之后，你会发现留下的是一座空庙，而且可能还断壁残垣。

来源：AMT