赛尔富电子信息化 磕磕绊绊学走路

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“实际上，ERP是建立在技术基础上的管理思想。”宁波赛尔富电子IT部经理陆远红在接受AMT《前沿论丛》访谈时说到。赛尔富电子的经验告诉我们，对于民营企业来说，信息化成功的关键在于管理、观念、文化，而非大家常认为的表面现象——资金问题。

宁波是个具有开拓精神的城市，这里有不少优秀的民营企业，赛尔富电子正是其中的一家。赛尔富电子于93年成立至今已有十多年，主要生产电子变压器、电子镇流器、红外感应灯、调光器、荧光灯等多种系列电子产品，销售到澳洲、美洲、东南亚等全球30多个国家，大部分产品为OEM模式生产，正是目前热点关注的世界工厂型的中国民营高新技术企业。在2002年时，赛尔富电子是国内最大的家用变压器制造企业、省级高新技术企业。2004年的销售额达到1.5亿。

起跑线上出师不利

2002年信息化之风吹到了宁波，赛尔富电子受时代潮流的影响也开始计划跨出信息化的第一步。2002年公司的某些部门从一些业务角度提出了IT需求，要求上马erp系统。赛尔富电子的掌门人林万炯先生是电子技术方面的专家，对现代科技管理十分认可，他认为信息化对赛尔富来说是必须通过的路，公司近两年来的飞速发展也使得信息化问题不得不提上议程。在林总的倡导和支持下，赛尔富开始行动了。

这个时候的赛尔富可以说是对企业信息化一无所知，仅仅凭着这阵信息化之风带来的热情开始迈足第一步。需求虽然是从业务部门提出的，但仅限于供应部门，未曾考虑过公司的全局战略，因而十分片面，仅关注在仓库、采购、收货、客户管理等不成体系的几个方面，并且因为缺乏经验，业务部门根本无法提出清晰明了，并符合信息化工程要求的需求清单。这些问题，为项目以后的推进埋下了隐患。

QAD公司是赛尔富电子在某个机会下结识的第一家ERP软件供应商。也可以说QAD是赛尔富信息化建设道路上的启蒙者。2002年底，在赛尔富对自身业务需求仍然处在未明了状态的情况下，赛尔富就已决定选用QAD软件来实现赛尔富信息化道路上的第一个愿望——实施成功的ERP系统。2003年初，软件供应方的顾问参与项目后为赛尔富提供了诸多信息化方面的启蒙培训，公司的项目参与人员这时候才渐渐发现，在启动这个项目之前，自身的准备工作实在没有做充分，对自身的需求并不像原本想像得那样简单。挣扎了两个月，项目不得不搁浅下来。

自省反思曲线救国

虽然这第一步确实迈得有些狼狈，但林总并未就此终止赛尔富的信息化路程。之后，林总参观了IT建设比较成功的伙伴单位，感触良多：“没有想到上马一个ERP系统需要规划这么多、有这么多事情要做。ERP要从管理思路上来实施。”

赛尔富总结了这个试水失败的原因：首先，企业的信息化基础相当于零，在没有任何经验的情况下自行操刀导致项目无功而返，如果在当时的状况下选择一家咨询公司来帮助诊断需求就能得以避免；其次，公司的IT组织架构也无任何基础，没有设立专门的部门及主管来规划管理信息化工程，这也是导致失败的重要原因之一。

意识到这两个重要原因之后，林总立刻采取了补救行动，在2003年10月，公司引进了两位IT背景的专业人士承担起建设信息化的赛尔富的重任，其中一位，也就是现今赛尔富的IT经理陆远红。

陆远红接管这个目前十分棘手IT工程后，采取了曲线救国的方式。这些方式也许对于许多与赛尔富相类似，还处于信息化启蒙期的民营企业来说未尝不是一条出路。陆远红并没有硬着头皮将自己重新陷入到搁浅的QAD项目中，而是自行开发了一个简单的小系统，开始管理一些业务问题明显，但从IT方面又相对容易解决的流程，如仓库管理等。这也是考虑对于底子薄弱的赛尔富电子来说，开始运用一个简单的小系统，让大家从易到难，逐渐体会信息化是怎样的，怎样能信息化，能得到怎样的收益。虽然是个简单的小系统，但实际使用起来并非不存在问题。虽然是问题但对整个公司的信息化道路来说确是练兵的好机会。

虽然是个小软件，压力和困难仍然很大。让陆远红最头疼的是数据，如一物多号的问题：采购部根据供应商的叫法编号；研发部根据自己设计文件编号；仓库管理竟然将差不多物料的都用一个编号，在找具体某物料时还要在一套类似的物品中逐个去挑。在这种情况拿着设计文件的名称根本在仓库中无法找到需要的物品。陆远红开始着手过对物料编码进行整顿，统一按照设计文档编号。四个月之后，陆远红对整个BOM物料做了评估，准确率已达到80%左右，虽然还是达不到ERP对物料95％准确率的要求，但已经有了不小的进步。

整装再战超越自我

这个时候，QAD得知赛尔富最终并未用上他们的ERP软件产品，QAD的中国区总经理缪青先生找到林总做了一次长谈，希望能够帮助赛尔富走出ERP实施困境，使这个ERP软件产品在赛尔富体现它的价值。最终林总被QAD公司说服，决定重新尝试实施这个原本搁浅一年的项目。

这个新的尝试是否会重蹈覆辙呢？这时候的赛尔富，在陆远红等IT专业人才进入公司之后已经使得公司整体的IT智商得到很大程度的提高，公司在04年1月正式成立了IT部门，IT方面的已经有专业人员专职负责了。第一次的失败根源在这个时候已经不存在了。赛尔富的ERP项目成员们决定在此时超越现行自我开发的小系统，开始迈向新的目标。

2004年10月左右。赛尔富仍旧请来第一次为他们做ERP实施的中国华录公司，经过前期沟通、调研后，计划在10月底开始导入。这个时候大家的业务思路已经有了基础，陆远红个人在此之前也给大家做过多次培训。而此时只需要在系统操作上做些培训就可以了。这次的实施首先做的是基础数据完善，由于仓库管理方面在之前做过不少工作，这部分相对完善，同时也为完善其他业务数据提供了行动经验。在此之后跑MRP,并适当的使用部分财务管理的功能，如应收款等。11月份开始试运行。因为大家对QAD这样一个较为成熟全面的软件并不熟悉，试运行的前期应该说仍然遇到一些困难，但1个月之后，项目组的思路逐渐明晰起来。为谨慎起见，赛尔富又坚持了两个月的试运行。直到2005年2月，在流程、BOM结构、基础数据等环节都已基本完善，进入正式运行阶段。

陆远红说：“2月份运行到现在。流程还是比较顺利，但可能没有发挥软件的最大潜能，很多是强制性根据自己的流程。基本要求已经达到，根据规定的流程正常跑起来。”根据需要岗位流程有一些变化，以前没有整理物料BOM，相关基础信息，以及审核的部门，现在有了物料管理员、BOM审核员、计划管理员。除了准确率提高了很多外，解决了一物多号，编码混乱的不规范问题。对仓库管理的规范相对比之前成熟了很多。赛尔富还对采购及收货，做了一些二次开发，实现了如收货提醒等方面的功能，对客户的交期比以前提前了很多。

这就是一个典型的民营企业从零起点开始的两年多的信息化之行，磕磕绊绊地学会了走路。在赛尔富电子我们看到了民营企业两个难得的品质——“勇敢”与“自省”。如果不是具有勇于开拓的精神，赛尔富不会大胆的迈出第一步，虽然第一步以失败告终，但没有这一步就绝对没有以后的成功。而“自省”尤为可贵，在ERP的初次尝试失败之后，赛尔富并不是从软件供应商或者实施顾问方找原因，而更多的是对自己做反思，并冷静清晰的找到且承认失败是由于自身的基础薄弱、准备不足、意识不够，并能立刻知错就改。这才使得在之后的建设中取得了让他们骄傲的成绩。

围绕战略三年规划

如今，赛尔富在接受我们采访时已经可以为这个项目送一口气了。但是在进一步了解看来，这对于赛尔富来说似乎仅仅是万里长征的第一步。赛尔富电子于今年春节后又引进了一位具有硕士学位，对IT技术和企业管理两者知识兼具的人才，开始全面地规划起企业的IT战略。

据陆远红向我们透露，赛尔富IT建设今年的首要任务除了继续完善ERP项目之外，OA系统项目也已经启动，希望借此系统实现企业内部充分的信息共享。赛尔富已有了一个3年的IT规划，三年期间要将ERP、OA、电子商务、PDM这几个系统都建立起来。除了ERP与OA系统外，其他几个项目计划中可以看出正符合陆远红所理解的：“IT部门的职责就是要根据公司的战略规划制定公司信息化的战略。全面负责信息系统的开发、实施及管理工作。”电子商务的项目正是由于赛尔富销售额中70%的OEM订单而计划的，电子商务系统将使得赛尔富实现与客户快捷准确的业务往来，建立起良好的供应链联盟关系。而PDM系统是为了巩固赛尔富以产品质量为竞争力的核心优势。

陆远红总结民营企业信息化的难点时说：“民企相对对利润更重视，所有有些流程能省则省。98年我们已经上了ISO质量管理体系，从体系中看，很多管理流程还带有明显的经验性，不是很合理的，距离ERP中的规范流程还是有一定距离的。在人才引进方面也还不够，对有先进管理理念的人才较少。民企发展时间较短：5年的企业靠机遇、10年的企业靠老板、50年的企业靠文化。要在短期内建立起好的企业文化很困难，文化如果不成熟管理也就不成熟。”

来源：AMT