中小企业CIO部落寻踪

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来源：泛普软件 “CIO”的头衔对于这些中小企业的信息化主管们来说，显然太大了。在信息化仍需给生产让位的中小企业，信息化能作为“战略”提上议程的着实不多，信息化进程也大多由一把手拍板推动。这样一来，这些信息官们更多的就成了“跑腿”的角色，干着吃力不讨好的活。   比起动辄耗资几千万元甚至上亿元的信息化来说，几十万元的ERP也实在是小儿科。然而，“船小好掉头”，当大型企业因为企业庞大而信息化迟迟不能见效的时候，适应了ERP的中小企业早已轻快前行，信息化为企业带来了实实在在的变化。这些看似不起眼的“CIO”们就是这样在不起眼的圈子里埋头苦干，他们的执着却带来了整个中国企业信息化的飞跃。   中小企业是信息化嗅觉最为敏感的前沿地带，也最勇于尝试。这些信息官们便也具备了许多特质：他们有魄力、敢于尝试，一旦一把手拍了板便马上上线，雷厉风行，对于阻碍流程推动的人和事毫不含糊；他们面临的是最为繁琐的细节，小到五笔字型普及，大到流程修改，他们都得亲历亲为，加班也成了家常便饭；他们顶的压力也最重，几个人的队伍就要撑起整个企业的信息化，而且大部分职工对于信息化仍存怀疑态度，流程稍有不顺便引来风言风雨，如果系统一旦崩溃，这家企业的信息化探索很有可能因此搁浅。     江浙一带的中小企业多为私营企业，老公身兼CEO、CIO数职，老婆多为CFO。他们创办企业的经历异常艰辛，每一分钱都要用在刀刃上，因此，在江浙企业的信息化中，“人”的因素至关重要：若老板意识强烈，狂热地追求信息化，一年利润只有几十万的企业也愿意花大钱上ERP；可如果老板的信息化意识漠然，几亿元的大厂也可以坚持用人脑不用电脑。   江浙篇：信息化疯子   “每年我所用于信息化的钱只能是两万元。”宁波金宏针织有限公司是一个年利润只有几十万元的小厂子，老板张永林虽然对信息化有着很大的热情，出手依然很紧。2003年5月，象山县推行ASP平台，一年只花一两万就能够在ASP平台上用到从销售管理到财务管理的十个模块，张永林非常积极，成了爵溪镇ASP平台的第一个用户。可是，由于软件设计的原因，平台迟迟不能发挥效应，仅仅大半年工夫，张永林就再也不用ASP平台了。至此，他对信息化也开始失望，连财务在内，全部退回手工操作。   因为ASP的失败，张永林对信息化开始发怵，金宏的信息化也停滞下来。像张永林这样因为一次失败而对信息化失去信心的老板也不在少数，一旦受挫，企业信息化很有可能要无限期地搁置下来。可是，在宁波宁海，还真有一个不信邪的老板，对信息化有着痴迷的热爱。他的文具厂年利润只有几十万，可是他却愿意全掏出来砸向信息化。   当记者来到宁波文达文具有限公司总经理王一的办公室时，他的电脑正显示出视频监控的图像，上面清晰地显示着记者在门房登记的画面，原来这是他为上游厂商能看到公司生产情况而购买的远程监控系统。王一神秘地一笑：“刚才你们的行踪已经全部被我记录下来了。”   1991年，王一辞去了政府工作，借了8000元下海办企业，最开始用冲床生产一些汽车零部件。1996年，来自新加坡6000个打孔机的订单改变了王一的命运，从那以后，公司正式更名为文达文具，专做打孔机。发展到今天，王一的公司已经拥有4500万元的固定资本，成为国内最大的打孔机厂家。   用信息化疯子来形容王一一点也不过分。2001年，王一做一笔生意去欧洲，被五星级宾馆的信息化系统所吸引，前台的服务员只要按一下鼠标，就能知道每个房间的状态。当时，王一公司的业务不断扩大，很多生产流程都不清晰，客户订单完成程度也不知道，库存也不明白。“如果能将这一套系统用到我的工厂来监控产品的进度该有多好。”一回到宁海，王一就开始琢磨怎么建一套erp系统。一下子就投了十几万与友邦软件公司合作。   “当时我很着急，我和友邦说，不管用什么技术，只要能帮我管理好厂子就行。”结果，模块有了，机器也有了，但是用不了。机器老是死机，电脑的数据不能转到另一台电脑上。更可笑的是，等上了软件后，王一才知道需要编码。“当时，我也不知道如何编码，软件公司又腾不出人来，我只好雇了几个大学生帮我做编码，做了以后有很多漏洞，又不停地修改。做了两年，直到我们换软件时，编码也没做好。”   王一将那个时候形容成小孩造飞机，“这么大一个工程，需要很大一个团队，只有一两个人，做一个小模块都要花上好几年。当时我是吃了心太急的亏。”   ERP的第一次尝试以失败告终，可是王一并不信邪。2002年，王一开着自己的奔驰从宁海来到宁波，直接找到了用友宁波分公司总经理谈江锋。一下子又花了几十万，从财务到物流到仓库管理，一个中小企业信息化该具备的行头，王一差不多是一次到位了。   员工们都觉得老板疯了，经过了友邦ERP的失误后，文达的员工们以为老板可以消停一会了，没想到这一次倒真的要大张旗鼓地干起来。“那时候，连公司的副总都反对上信息化。不过，好在公司是我自己的，在这方面，我还能说了算。”   刚才ERP的时候，公司是手工账和电脑账并行，员工们除了完成正常的工作外，还要费很多工夫录入数据。文达的很多员工从来都没接触过电脑，一下子就要用上信息化管理系统还真不适应。王一跑到财务部，亲自向员工普及电脑知识，王一钟爱笔画输入，结果现在公司上上下下用的都是笔画输入法。   经过了几个月的强制执行，会计们发现时间空出了很多，工作也变得轻松了。王一并没有因此而满足，又给财务部、销售部下了一道任务：进行数据挖掘，从数据包进行挖掘，每月向他提交数据分析报告。   2004年，王一的公司迎来了转折性的变化，文达文具成为美国最大的文具厂商NECO的OEM厂商，为NECO贴牌生产打孔机。“同时和我们竞争的还有一家老牌的台湾厂商，但是NECO看中了我们的数据挖掘，看中了我们的ERP管理系统。”王一近乎疯狂的信息化追求终于带来了成果。可是王一并不满足，“来自NECO的订单都是上万的订单，这些订单以前想都不敢想，现在一定会给生产线带来压力。我正琢磨着再上一套生产管理系统。”去年，文达的效益并不理想，王一还是想顶出压力再调出一部分钱来完善ERP。   就在其他中小企业的信息化都还处于浅尝ERP时，王一就开始动新脑筋了。2003年，宁海中小企业家们都还不知道什么是电子商务的时候，王一就开始“试水”电子商务了，一下子在台湾亚洲资源电子商务网站砸进去三十万，差不多又是一年的利润，可是两年过去了，还没有接到一个订单。现在，文达成NECO的OEM厂商，王一还准备在电子商务上再投一笔钱。   在信息化的追求中，王一屡战屡败，又屡败屡战，他体会过ERP之痛，也尝到过信息化为文达带来的甜头。他遭到过下属的质疑，也因为“霸道”的作风赢得了下属的钦佩。“我坚信信息技术是个好东西，我也坚信它能给文达带来更多实实在在的改变。”王一说，在信息化上的道路上，他仍将“执迷不悔”。   西南地区中小企业大多为重型生产企业，这些国有体制色彩浓厚的企业让“CIO”们的工作异常艰难：他们大多顶着“上ERP找死”的风头推行信息化，在“顽固”的国企里，协调成为了他们的主要工作。从员工意识的输通，到与各个部门间的配合，他们曾下狠心让在位多年的老职工离岗，他们也曾为了一个编码的问题在各部门间跑断了腿。先君子后小人，具有雷厉风行的执行力是这些“CIO”们共同的特点。   西南篇：先君子后小人   30年前，任成发作为日语翻译员来到中国南车集团资阳机车厂。1992年，厂里有一批内燃机车出口泰国，必须印制十套操作指南，厂长给了任成发30万元操办此事，他花了48000元买了一台长城286，这也是厂里的第一台电脑。“就这样，我就赶鸭子上架地干上了信息化。”现在任成发已经成为厂里的技术中心主任，每年经他手划拨的信息化资金达到350万元。   1983年，龙心力和其他20多名毕业生来到重庆油泵油咀厂，22年来，她几乎转过了厂里所有的科室，从生产统计员到生产计划再到综合计划。20多年过去了，当年一起来的同学只剩下5个，现在龙心力成为厂长助理、企业策划处处长，分管企业信息化。   任成发与龙心力都是在厂里有着几十年工龄的老员工，他们在各个部门都干过，对于厂子里的生产流程和人事制度了如指掌，多年来也在厂子里树立了一定威信。当信息化所带来的流程式管理与厂里原有的条块分割管理发生严重冲突的时候，这些业务骨干所起的协调作用便在信息化的推进过程中举足轻重。   资阳机车厂的信息化是从办公自动化系统开始的，2004年，为了摸清厂子的家底，厂里决定上线金蝶K/3。“技术不是问题，最难的在于协调，很多员工观念转变太迟，他们习惯了长期形成一种手工作业的思路，一旦到系统里面，就非常不习惯。”回想ERP上线的一年多日子，任成发深有感触。 1992年，重庆油泵厂油咀厂就曾上线一套MRP2，但是当时厂里的固有制度和系统流程化制度发生严重冲突，软件也不太成熟，员工极力反对，为了保证生产，信息化不得不做出让步。2004年，厂子生产突飞猛进，年销售额从2001年的五六千万元猛增到2004年的2.15亿元。飞速增长的生产使得厂长再次下决心上信息化，2004年金蝶K/3ERP系统和PDM系统同时上线。一年多下来，龙心力身心疲惫：“软件不难，可是管理实在是太难了。”   对于传统国有企业，信息化的协调最难啃的骨头主要有两个，一是员工意识的转变，二是部门间的协调。“系统只能帮你做事，而不能教你做事，全厂员工劲往一处使，ERP才能真正发挥作用。”龙心力说。   在重庆油泵油咀厂，每个部门都流行着一本《K/3-ERP业务流程》的小册子。上面清清楚楚地记录着ERP系统32个流程的详细步骤。在外购零部件采购入库流程中，从“制造处主计划员根据MRP计算编制采购申请单”开始、到“采购处内勤根据配额编制采购订单”、到最后“财务处材料会计按选择单据生成记账凭证”，一个采购入库的流程就具体到30个步骤。每个步骤旁边还落实到具体的责任人以及审核的负责人。   这本小册子就是每个部门员工ERP操作的“宝典”，这是龙心力和信息中心的同事用了近一个月的时间编写出来的。册子中所写的每个责任人必须按照操作指南在规定时间内完成系统操作。曾在厂子里人事部门工作多年的龙心力将ERP的系统操作细分到每个部门，并且将系统落实情况作为正常的工作内容纳入到考核计划中。   “厂子里有很多工作多年的老员工，我们考核时是先君子后小子，先通报本人，然后通报部门领导，在厂里面发报，第一次扣二百元，第二次扣四百元，第三次扣八百元。我做事情以理服人，除非你能够说服我为什么不能做。你不会做，我找人来给你培训。工作出问题是可以理解的，但是你不做，也不出声，这是不行的。”   铁腕的龙心力还真是换掉了一个在厂里做了二十多年的采购员。ERP上线一年多，问题老是卡在这个采购员，入库不及时，过空单，库管工见不到实物提意见，成本核算不及时，财务也很恼火。“这个采购员以前和我一个科里工作过，关系太好了。他也知道我给他很多机会，但是，他就是不能接受这套系统，我们也不得不这样做。”在人情和制度的矛盾中挣扎了很久，龙心力还是狠下心换掉了这名老采购员。   对于部门间的协调，资阳机车厂的任成发也是煞费苦心。ERP上线的时候，为了编码的规则，信息中心和各部门闹得不可开交。早期，资阳机车厂曾上过一套万能ERP系统，那个时候分厂和各部门一级都是以这套系统的编码为主的。2004年，南车集团出于整合的需要，全部上线金蝶K/3。可是分和各部门说什么也不愿意再换编码了。   为了配合金蝶的ERP，任成发和技术中心的同事已经花好几月的时间弄编码了，还准备在全厂下发一个编码规则。可是，分厂和各部门对重新更换编码意见很大，双方一度僵持。“这种情况下，我们只能做出自我牺牲，为了成全这个项目尽快上去，我们否定掉几个月来的工作，依据万能编码在K3系统重新设定规则。这个过程是很痛苦的，但是为了协调好各部门利益，我们只能让步。” 虽然这一套编码体系到今天还没有发现问题，但是，任成发仍然揪着心：现有PDM系统也有一套编码规则，等到K/3物流模块成熟一定会产生编码的冲突。那个时候全厂的编码体系又要返工。不过，好在ERP系统已经整体上线，“到那个时候，毫不客气，现行编码体系一定要往K3物流现行的这 则靠，即使大量的返工也不能让步，否则以后带来信息孤岛问题就更不能设想了。地处昆明市的交大昆机科技股份有限公司信息化负责人刘健曾将信息推行形容为“推土机”的过程：“信息化是关乎全厂的大事，不能因为一个人停滞不前，好比拆迁，最后推土机一来一切只能按规矩办事。信息化有时就得强制执行，不是你走人，就是我走人。”   从员工意识的协调到部门利益协调，龙心力和任成发都忍受了不少委屈：被换掉的采购员至今不能理解龙心力的做法；资阳机车厂甚至有人向厂长告发：“任成发在ERP系统上一手操办。”   “一切以事实说话，现在ERP系统在全厂起到了至关重要的作用，一旦网络停五分钟，工厂所有的工作都要瘫痪。”性格爽朗的任成发仍在计划着资阳厂的信息化将来：2008年，全厂实现成本核算管理；2009年，构建电子商务平台；2010年，集团集成管理，信息化实现“集成管理、随需应变”的应用特征……   在武汉，近几年崛起的高新科技中小企业为数众多。这些企业的信息化领头羊有很多是稚气未脱的小伙子。这一群新新人类不仅有扎实的信息技术功底，更有着初生牛牧犊不怕虎的勇气，推行起企业信息化来有板有眼。他们也有着自己的烦恼：业务上的新兵蛋子如何去指导有着多年工作经验的老同志？在武汉蓬勃的企业信息化中，这一群小鬼也上演了一台台好戏。   华中篇：小鬼当家   沈熠是武汉马应龙大药房连锁有限公司的信息部部长，今年刚满28岁的他经历倒还不少。从武汉理工大学毕业后，沈熠在武商量贩有限公司工作过几年，直接参与了武商ERP项目。武商集团赫赫有名的信息化建设为沈熠积累了不少零售业信息化经验，现在的他能说会道，说起零售业信息化一套一套的。   武汉楚天激光（集团）股份有限公司信息化主管李俊今年刚满25岁，看上去完全是一个刚毕业的大学生。李俊在楚天激光工作已有两年，因为集团信息化是从财务信息化开始的，财务出身的他一年前便被推上了这个位置。   这些年轻的信息官们有着扎实的信息技术基础，可是如何把信息技术和企业业务流程结合在一起便是他们面临的主要问题。“作为CIO，如果你不懂业务是做不下去的，员工随便说一句话就能够把你给压倒。不懂业务，只能做维护员，不能做信息化主管。如果业务知识匮乏，你绝不会知道这个问题是由于哪个业务部门的漏洞造成的，也没有办法去从流程上规避这个问题。”沈熠说。   沈熠毕竟有了五六年的零售业经验，可是李俊进入楚天激光才两年。为了尽快熟悉业务，2003年，李俊到楚天激光位于苏州的工业园区彻彻底底“蹲”了一年，这一年中，除了销售，李俊什么都干过，做过财务老本行、跑过销售，还到生产一线去了解一台激光出厂的每一个过程。2004年，李俊正式出任集团的信息化主管。   “我的前任信息官是一位经验丰富的老员工，下面的人确实很服他。我刚从苏州回来的时候，也有一些老员工觉得我年纪轻轻便来管他们，心里有点不舒服。压力是很大，不过在苏州工业园区的一年给了我很多一线经验，我能够从集团的整体流程去了解信息化，去说服那些想不通的员工。” 李俊的努力也为集团信息化带来了明显效果：2002年的财务系统成功上线以后，2003年，楚天激光决定在集团上线供应链，首先应用的是计划和成本模块。2002年以前，库存是老总最头疼的问题。由于一台激光机的工艺制作非常复杂，库存必须备好一到两个月的原材料存货，可是没上ERP之前，谁也不知道库存到底是多少，库存积压时间达到六至八个月。ERP上线之后，库存积压时间压缩到了一个半月，集团的压力大大减少。   信息部门向来被认为是砸钱的无底洞，只花钱不赚钱。可是沈熠的信息部门却能靠着出售信息来赚钱。“‘IT’重在‘I’，重在信息流通，我们每年从各个大药房收集上来的各药品的销售数据是很好卖的‘商品’。”马应龙大药房是大型连锁企业，上游拥着庞大的批发商，这些批发商每年要根据各个药房所提供的药房具体销售数量来调节自己的来年的生产情况。沈熠通过ERP系统收集分析这些数据，然后再卖给上游批发商。“这种信息数据特别好卖，今年5月，我就已经完成了全年的任务。通过这种方式，我的信息部门也不只是砸钱部门，也能赚钱养活自己。”沈熠的这种想法也得到了集团老总的大力支持。   年轻的信息官们点子多，头脑灵活，想法一个接一个，老总们也颇为赏识。所以，沈熠和李俊小小年纪就能担任信息主管的重任。但是，他们的信息官生涯也并不总是阳光灿烂，CRM的失利就曾带给李俊巨大打击   2004年，ERP成功上线后，李俊开始推行CRM，他想把两个系统联结起来，发挥集成效益。可是，李俊却忽视了一个问题，楚天激光不像别的电子行业，一成单就是几百万，销售人员一般只谈一台激光机，一年下来也就只有七八台。李俊希望利用CRM对他们进行跟踪，由线索到商机到订单再到合同。可是销售人员觉得很麻烦：“这么少的订单量，相比利用信息系统，我们拿着单据直接去和客户谈还要方便得多。”   销售人员的问题让李俊找不到更好的回答，上线CRM的时候他确实忽略了楚天激光的实际销售问题，也没有对CRM系统做定制化修改，CRM就这么搁置下来，销售人员还是拿着单据去和客户谈生意。   CRM成了李俊的一块心病，“虽然我早期没有做足够的调研，可是这套系统一定要上的，它不仅仅只是销售人员的事情，还是关系到集团的整个信息化进程，ERP发展成熟以后，CRM上线是大势所趋。”2005年，李俊把重新启动CRM系统作为自己的主要工作内容之一。   看来，小鬼当家也不是那么简单。高新科技企业开放的企业文化为这些信息官们提供了一个广阔施展才华的舞台，但是，转变一个企业流程毕竟不是简单的事，这些小伙子们在把自己的年轻活力注入到企业信息化中时，也在品尝着苦涩。   来源：CCW