连锁便利企业的信息化与方法

来源：泛普软件经常会有人问我，为什么在中国传统产业中IT的应用一直是不如人意，甚至有的人谈虎色变，因为在IT上栽了很多次跟斗。每个人对IT技术似乎都能谈得头头是道，我觉得似乎都有道理，但又觉得其中的问题非常多。在今天下午有限的时间内我无法一一展开来谈，就把我认为最重要的一些因素与大家作个交流。　一、便利企业的表象、特点、内核与IT手段　便利企业的表象　便利店是提供便利服务的。它到底是什么？简单归纳一下，便利店的表象是三个站点：物流站点、信息站点和服务站点。至于物流里面是什么样的商品结构那是另外一个问题。便利店就是利用这“三个站点”来获取利益。　便利店有两个法则：一个是复制法则，一个是乘法运算法则。　复制法则很清楚，乘法运算法则是，一切利益都来源于此，一切亏损也来于此。比如，最近我们上海某家便利店要换整体的门面形象和LOGO，一个门店需要一万，一千多个门店这就是一千多万；如果店内灯光一放，在不必要的时间多开了一盏灯，这个乘法运算就厉害了；反过来，如果节省和细心一些，这个节约的乘法法则也同样厉害。这就几便利店运作的一个关键点。　便利企业的特点　关于特点大家都非常清楚，地域广、人员分散、物流成本高，企业的经营管理文化传递非常难到底，容易发散，上面说东，到下面就变成西了，还有关于加盟管理的专门话题，控制和服务困难……因此，便利店经营起来是非常困难的。　便利企业的内核　关于便利店，我们更关注和研究商品怎么经营，结构怎么弄，对于经营业务方面研究得很多，而它背后要传递给人们的是什么？内核是什么？肯德基卖得是鸡吗？百事可乐卖的是可乐吗？实际上，他们传递给人一种价值，在任何场地与他的一种“不解之缘”。我觉得便利店要形成这个东西，如果能找到这个东西可能就算是真正的成功了。这种“不解之缘”，有人说是“个性化”。“个性化”不是指提供的商品和服务的个性化，而是通过内容，所倡导的某种价值是企业永久的未来。在企业表象下的运作过程中，逐渐与社会和人达成的某种默契，在短暂的愉快过程（如购物）中形成“依赖”，永远的依赖。　便利企业的现代手段IT 　在便利店“三个站点”表象的背后，如何经营，怎么经营，经营什么，怎么管理，文化基础是什么，实际上都是在做这些东西，内核才是关键。而我们的研究不够。那么我们IT如何做？IT沿便利企业外延和内涵如何全面展开。　二、信息化是过程，不是目标　 1、过程是创新，结果是工具，不断迭代　我非常强调地提出，信息化是个过程而不是个固定目标的项目，信息化的过程是创新，结果是工具。有很多人把IT叫工具，我不是完全赞同。从传统走到今天，社会在变化、商业环境在变化、业务内容也在变化，创新是不断而来的，不是需求早就提出来的。　所以，当IT技术和传统结合时，将产生创新，创新有多方面的，比如流程创新，流程在不同阶段又有不同安排，内容创新，包括前面说的三个站点，服务站点，那么服务的内容是什么，除了我们知道了水电煤费还有没有别的？比如，我们的折扣券coupon 是不是可以和什么相结合，国外有，我们国内目前还没有。对这么多的变化进行分类，根据IT特点结合传统对这些变化进行一种重新模式的设计，这就是创新。这个创新的过程同时也是尝试的过程。当成功时，创新就变成了工具，当形成工具的时候就能去创新，创新完变成工具，工具完变成创新，形成一个无限迭代的循环过程。　 2、IT化是，系统和企业发展的不断融合，同步提升的过程　人们往往认为我技术很好，我这个软件很好。所以有很多同志砸在这里。我认为，特别是在社会快速变化过程中，IT化实际上是：引领你用他的特点创造管理模式和经营模式，然后IT把他解释和形成为工具，工具完了之后再变成创新，再工具再创新…… 　比如，Wal-Mart 提出RFID，新技术提出来以后，马上会给他带来新的利润空间，管理和管理的变化需要大量地跟进，同时他的系统必须更改……他要求2006年以后供应商的包装用RFID，你供应商就得变，技术的变化导致你管理的变化，经营模式的变化……不断迭代的过程。　所以，每一个东西提出来的时候，不是说你模式创建好了，系统建立好了，就行了。不行！要使得每个人的操作行为和习惯在以上的过程中同步提升。东西和内容是好的，但你未必能行，还有一个如何带动你变为可行的过程。这是我提出的一个不同的观点。　三、便利企业信息化的关键点　上面我们谈了两个点，一点是讲便利店是什么，第二点是信息化建设是过程。那么，我们来看看信息化建设的关键点是什么？　 1、问题的本质——系统能力与企业发展之间的关系：　竖轴是“自由度”，横轴是“时间”，在不同的时间对问题的认识不一样，在不同时间新技术的应用不一样，外部环境不一样。　今天，企业说，我今天的流程是这样，我对今天的流程已经非常清楚，那么IT就说：你说吧，你说什么我都能干，我的自由度大大的，比别人的都高。当开始做的时候，事情就来了。随着过程的深入，企业对他建设的目标越来越清楚了，就象你装修房子，今天做好这样子，明天你说这木板不对，我要改一改。你开始变，因为你对事情越来越清楚，对问题越弄越清楚，要调整以前说的那些东西，这时候，你的“自由度”来了，你的“自由度”越来越高，而IT呢，他的自由度没办法整了，告诉你结构不对，这里不对那里不对。企业和IT的“自由度”出现完全背离的走势……结果是，企业惨了，IT也裁跟头了。　下一个阶段，又有第二家IT来了说：你对问题的认识在这里啊，我在那里比你高，我比你灵光什么都能干……。当进去之后，又呈现这样“自由度”完全背离的走向，IT的自由度开始下降，企业的自由度开始上升了，随着时间变化，一直重演着砸锅和完蛋。　所以，IT过程是关键点。而现在很多人说，你有什么需求吧，你要啥我都能做出来，甚至说你手工怎么做，我给你用IT做出来……IT必须对你进行指导，对你这种怎么做提出建议并与你一起探讨，今天思想是这样，未来可能是那样，探讨后然后共同再去走的话，上面所说这样的问题就会少一点。　 2、企业要的是IT化的最终贡献度　 ——技术先进和功能强大不等于解决方案，根据企业的不同阶段应用IT技术辅助和带动企业的进步是关键。 ——企业IT化不是寻找一个功能强大的软件，而是寻找一个有综合能力与其共同发展的合作伙伴　前面我们说了，信息化过程是创新，结果是工具，不断迭代的过程。这方面我们也做过比较多的工作。我自1992年回国以后，一直从事这方面研究，原来我一直认为自已学计算机牛得很，后来看来，光计算机牛还不够。在得出这个结论的过程中有很多体会。　比如说“可的”刚开始做的时候只有30多家。在那样一种情况下，我首先提出我们用什么样的方式和管理，于是就有了前面说便利店表象和特点的“三个站点两个法则”，便利店是从分布很广的众多门店获取利益，这样的管理是非常困难的。于是，当时我就提出“胖总部瘦门店”，这个观点大家可能都知道，用“四个自动”，抑制门店的聪明才智，门店不折不扣地按我的执行，配送自动、结算自动、信息自动，这样使得可的在一个阶段快速进行复制，总部总控，能力大大提高。当提高到一定地步的时候，要开始变？为什么？“胖总部瘦门店”抑制了门店的个性和门店任意行为，使得你好控制；同时也抑制了门店的聪明才智。而门店是物流末梢，物流末梢离消费者的距离最近，如果这个距离一旦太大的话，你末梢反映的问题会非常不准确，如果说放给他的话又可能出现灾难。因为人一面是魔鬼一面是神，魔鬼和神经常在转化，当你对于魔鬼的一面没有及时控制时，就很容易出问题。所以，当达到了一定规模，你复制了那么多，你的企业文化和管理渗透到一定地步的时候，我们提出“有限开放”，对于可信任、有操作能力的门店进行有限开放，后台信息不断捕捉前面的情况，你提升了没有？有多少提升？你作为信息站点，物流站点和服务站点，最后成果如何是自动化判断的。因为下子全部开放是不可能的，那么这时候“有限开放”，当你提出“有限开放”的时候，IT就必须变。　当大规模展开也做得非常好的时候，会发现有很多问题展开来给你。比如说人员，某年某月某日要开始发工资了，你真正工资发下去有部分人已经不在了，或一部分在的人反倒没拿到钱，于是没拿到的或走掉的信息反馈回来的一些工作，需要补齐，所以天天都在折腾这些事情。如何做？能不能提出来，比如说对于便利店来讲，除了扣除基本费用，店铺租金、用电用水等以外，剩下的利润跟门店有着一种什么关系。百分比中有一定比例是给店长的，这个比例中有一部分由店长支配发给员工，因为只有店长知道哪个员工工作情况如何。接下来的问题是，能不能在当天就完成，从总部计算好每个门店毛利，确定给你店长这个数字，你的工资已经有规则，剩下由店长确定完，当天就打到员工卡上，能做到吗？这个问题提出来，如果做不到就要命。这是一个要变，如果要变的话，当天门店的数字非得准确，如果不准确也无法做，总部统配的还好说，直送到门店的冰糕、茶叶蛋等……这些数据又如何准确？又成了一个关键点，如果不准确又成了问题。而这些直送的小东西，因为量不大往往不是当月结算，有的甚至好几个月结算一次，到几个月结算时，搞不好店长早换了几任了，这些东西如何确认？这又引出了一个要变的。　此外，我们的便利店不断地开，不断地关，关了的店哪些设备要调到哪里去？又开的店的设备从哪里来，又到哪里去？最后剩下些什么谁清楚啊！这个又是要变的。早期，可的自已管理采购，后端进行信息分析和信息增值，他有信息分析部，信息增值部，电脑部，早期还是由采购员来确定引进每个商品，用人来管，那么人给你多进点货怎么弄……可的库存周转天数从最初的40、50天到今天的6.8天。那么，如何使得库存既让采购员能周转过来又保证不缺货，同时达到库存周转率越低，怎么控制呢？这个人不应该去做商品本身的采购，而应该去做商品采购的规则。比如，定一个库存上下限规则，看下周转的情况，然后压低这上下限，看问题出现在哪里，一直探测到极限点就找到了这个库存的最低。那么他是做什么呢，就是做这个“上下限”规则，而不是采购。采购的数字自动出来，让供应商来关心我的门店，关心我的库存情况，如果低于我的下限，没到位我就处罚你，采购就变成了社会相关方面来参与的事情，此时，采购员就从“做内容”到“做规则”。　以上这样类似的变化太多太多了，我们每个月都有这种变化，在这个变化过程中，并不是软件商说：你说吧，你的需求是什么，我准备以什么什么技术第几代技术来解决。那是没有用的。企业不同阶段有不同的节点，你的困惑在哪里，提出困惑，跟他探讨解决方法，这时候他会根据他的体制，人员各种情况等是否可行，然后选择一种合适的方式，接下来确定、实现。这是一个不断迭代的过程。　这个迭代过程也是沿着物流站点、信息站点、服务站点三个方面内容来讲的。比如服务内容，早期提出水煤电等，现在已经几十项了，那么这么多项以后，接下来要跟银行形成个关系，收到的钱和单据和系统之间的关系。还有“信息的增值”，也是沿着这三个站点展开。比如，可的有很多生产型供应商，如饼干生产厂，最好当天就需要马上获取一些饼干的销售情况，然后当天晚上下料，第二天会比较准确。可的的这些内容都已经跟供应商、和厂商产生了一一对应的关系，这个过程中，信息实际上是增值的。再如，国际上著名的数据分析公司需要数据，不同数据值不同的钱。比如可口可乐、百事可乐一年下来的销售情况、每个区域、每个店铺的销售情况等。这些都是信息增值，信息的直接增值，其他，利用信息提高商品结构等管理方面的内容就太多了，这里无法一一讲完。　昨晚听到参加此会的业内同行说，有的加盟店还在对几年前的帐，而可的认为这种情况在他们那里根本不存在，系统一打开，清单和帐目清清楚楚。如果还处在单是疲于应付的阶段，你就受不了了，何谈发展和创新。　信息化正是沿着这三个站点（物流站点、信息站点、服务站点）进行展开来工作。　在这个IT过程中，似乎每个人都有道理，特别是搞技术的IT公司，他们总说自己的技术有多强，而我认为这不完全，先进的技术和强大的功能不等于解决方案。国际上的东西确定不错，但他还是他，你还是你，安到你企业来说不定你死得更快。不是技术和强大功能可以解决。今天早上有人发言中提出要既搞懂IT又懂技术的人，不仅仅是这样，而且还要是对这个行有非常深厚积淀的人，然后利用这些技术在企业不同阶段，采用不同方法来辅助和带动你。如果不合时机地盲目用最新的东西一夜就可能完蛋。　 3、个体企业的发展有其特殊的规律，50岁的药方不能直接引用企业的发展有其特殊性，一个企业，一家便利店他的规律是这样，你完完全全地学他可能完蛋，你要明白其中的精髓是什么。就象人的成长历程，某人是清华大学毕业的，你按他的模式去学。你搞不好什么大学都毕业不了。各有各自独特的规律，这种规律背后有着强烈的文化背景。所以，并不是用很好的系统，很好的解决方案就能解决你的问题。对你（企业）来说，IT最终解决什么问题是你要抓的东西，而不是技术和功能有多少。也就是说，你用IT的东西还要选择你不同的阶段，根据不同规律恰当地用。当你10岁的时候用10岁药方，11岁的时候用11岁药方，而不是把最好的东西用上去，否则会出问题。那么到底要寻找的是什么呢？我深深地有这样的体会。我认为不是强大功能的软件，而是这支队伍是否具备这样的形成过程，是否是一支有综合能力的合作伙伴，伴随着你的成长，他的服务跟你不断进行互动。否则就会是这样：举个简单例子，如今做IT的比较困难希望多收点钱，做企业的也不容易希望少付点钱。那么你说要做个A，你们谈判谈了三个月谈了个价钱，A还没谈完的时候需求又出来了，然后A好不容易做出来，B再谈三个月，需求C又出来了，D又出来了……你的时间完了。在这样一个快速发展过程中，时间非常重要。作为合作伙伴，这样的逐个需求地去谈，我认为这样有问题。 4、IT技术、咨询培训能力的形成规律今天的中国来了非常多的咨询公司，都是世界第一流的，各大国内知名的商学院，有着世界上最好的案例，用上我们就死，为什么呢？他们的社会发展的历程，他们的形成经验，能用在这个企业身上去吗？未必。而他们的形成过程，是怎么形成的呢？典型案例如SAP，他的形成过程就是总结了很多成功的案例，以及他的系统对企业的辅助成功，伴随着他所在国家国度的发展变化，随着整个IT的成长，和随着成长过程中形成的方法学来指导，这些“方法学”才是世界的经典。这些方法学用到我们身上有用吗？没有用。那么，我们中国的形成过程是什么？对不同毛病要用不同方法，用中药，用西药，还是用针灸，各有不同？那么形成我们这一过程的规律的能力有没有？没有！而大部分经典MBA案例出来的方法，用到我们身上，往往会完蛋。比如前几天我接触到的一家国内大型烟草集团，投资了2个亿用SAP，直接负责人忧心忡忡跟我讲，这个下去以后无法整，该项目成了一个政治案例，很多人去学习，而真正用着却不光灵。怎么办呢？你已经花了两个亿，总不能再花两千万进行培训吧，还是没有结果。你说这是SAP不行吗？SAP肯定是第一流的，没有人敢说出否定的理由，问题在于SAP所走过的历史过程，对于我们中国并不是这样。这是我的理解。 5、软件与对问题认识的形成是浩瀚庞大的积累积淀过程还有一个关键的理解我们应引起足够的重视，就是软件对问题的形成过是一个浩瀚庞大的积累和积淀的过程，是太可怕了。比如说我们海鼎现在的系统，有300万行程序，如果是我们写文章的话，逗号错了，句号错了，还看得下去，对于计算机来讲是下不去的，一个地方卡住了就下不去。 300万行是个什么概念？这一页A4纸是60行，打印出来能装满两个卡车。它依赖于整个团队的和对系统的认识相磨合。人走了以后，剩下这样两卡车程序的系统给谁有用呢？没有丝毫作用。所以说，是这么大的一个积累过程映射到我们今天的认识过程中。而我们今天太瘦小了，我们的零售业现在太困难，希望钱越少越好，软件商干的活越来越多，实际上他也找死，你也找死。这个过程如何去认识，是我们这个行当中最为困惑的地方。有的企业甚至提出来，你把源码给我吧，我给你钱。可以给你的，根本没有用。他的目的是有源码在手，起码能够稳住跨不了，你IT将来跨了，人被挖跑了，找不到方向的时间，我还能撑着。这些也都不够成熟。来源：AMT

发布：2007-04-22 10:26 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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