IT项目需要周全的交流计划

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在与冰山碰撞之后，泰坦尼克号企图力挽狂澜，重新开动颠簸着离开了冰山，朝着返回哈利法克斯的方向前进。 整条船看起来安然无恙，但是在以8哩/小时的速度行进了20分钟后，显然最初的决定是非常错误的。向前行驶情况会更糟，并且船已经进了很多海水。船起初有一部分没有受到影响，但是由于海水压力的影响也开始出现了爆裂，越来越多的海水涌了进来，灾难也将开始上演。

今天，在所有事情中，通过临时修补或永久性修补来及时恢复服务首当其冲。然而，在这样的情形下，对服务提供的环境是否进行了修补进行密切监控也非常重要。

第二搜索救援组（内有造船专家托马斯.安德鲁和木匠约翰.哈奇森）汇报了海水主要进入了五个船舱，并且他们知道泰坦尼克号撑不住了。船底的碾磨严重地割裂了外壳，并且使双层壳也受到了破坏。海水以不同的速度涌入六个主要的船舱，这意味着顶壳也被破坏了。这样大范围的损伤远远不是船的设计者所能预料到的。

在今天的IT项目中，针对修补无法解决问题以及情况超过了IT方案的平均修复时间范围这些意外事件，项目小组对其未雨绸缪显得至关重要。那些再也无法修补的服务对于最终客户来说，也是无法再获得的。在这种情况下，专业化员工（操作人员/ 技术支持人员）在项目进行时就必须建立、准备、计划及测试好灾难修复程序。

造船专家清楚地知道泰坦尼克号船上的情况已经超出了正常的问题修复范围，灾难即将来临。他断定问题无法修复，并强调船还有2.5到3个小时的时间会完全沉没。许多船舱都破裂了，海水大量涌入，抽水机也抽不过来了。将船舱分隔的防水壁高度未能达到水密线。因此，当轮船倾斜时，海水从一个船舱溢出流向另一个。舞厅此时则成了海水流入轮船内部的巨大通道。

故事进行到此刻，我们终于可以明白为什么在项目建造过程时非功能需求所做出的让步最后会令泰坦尼克号遭至如此大的灾难。

只有船长和许多高管知道船受损的真实情况，但也只是听任轮船沉没。"放弃轮船"的命令或正式的灾难通知都没有下达到乘客当中。大约在与冰山碰撞的65分钟后，船长才向高管下令，将救生艇放下，让乘客和水手在甲板上准备就绪。在泰坦尼克号轮船上，正式的灾难修复计划没有在合适的时机进行。

如果是在今天的世界，接下来的一步将是调用一个灾难修复计划，并且和船上所有的人就此计划进行沟通交流。每个灾难修复计划必须伴有一个深思熟虑的沟通计划。这必须要能与不同的听众进行交流。

泰坦尼克号的船长在船与冰山碰撞后较快地了解了情况的严重性，但是他没有把这个告诉下面的船员也没有通知船上的乘客。这使得情况越加复杂，尤其是船员们。诸如，轮机舱派了一些轮机员到救生艇甲板上，但是桥楼又把他们遣回轮机舱。关于泰坦尼克号缺乏交流的可能解释如下：

轮船拥有非常有限的通讯工具。连有线广播也没有。重要的通知往往让船员去一个一个船舱及公共休息室敲门口头通知。考虑到有成百个船舱。通知完所有人得花上好几个小时。

船员并不真正了解船上的情形o因此最后乘客得到的信息也各不相同。经验丰富的船长对轮船的安全系统深信不 疑。并且觉得造船专家的判断非常难以接受。 因为在最初的一个小时里所有的事情都是如此正常。船长几乎认为情况一切正常。

船长意识到救生艇的数量不够。船上约有2,223人，而 救生艇的总装载容量仅为此人数的一半。能做到的只有让大家镇静下来。在适当的时候有序上艇。轮船的层次结构和社会等级分类意味着一等舱的乘客最有机会坐上救生艇。

船长害怕船上恐慌漫延。他和船上其它高管想起了早在14年前就沉没的法国轮船La Bourgogne号。由于救生艇的数量仅能装载船上一半人。大面积的恐慌开始了。史密斯船长知道他只能挽救那些有机会走上救生艇的人。因此他可能要避免通知到所有人。尤其是三等舱的乘客。

在今天的世界里，一个交流计划可能和一个灾难修复计划一样重要，主要有以下几个原因：

与您的员工在内部进行交流将大大有利于控制灾难的影响程度。同时。交流的速度也是至关重要的。例如，先通知那些直接与客户打交道的员工，因此他们能通知客户。

在外部与您的客户进行交流也很重要。并且此交流计划必须视问题或灾难的严重程度来使用不同渠道与各个客户进行沟通。同时也必须提供一个保留客户的策略。

与媒体的交流也很重要。这要取决于服务丢失的严重度。这点要求识别关键信息，交流的方式是什么，以及通过什么渠道。当记者借助技巧性问题来向缺心眼的员工套话时，许多公司在这时都会防不胜防。

结论

今天，许多IT项目没有为最坏的情况有所准备就在操作上作出了让步。在今天的世界里，光有平均修复时间程序是远远不够的。除了一个灾难修复计划外，还必须要有一个合适且周全的交流计划。

来源：AMT