哈尔滨OA管理信息化
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康佳：让管理者成为培训者
在康佳，管理者要担当起培育下属的责任，给员工授课、提出适当建议，并要随时听取别人提出的建议。
康佳集团一直在找寻长期培训和短期培训之间的平衡，短期培训目标是各种培训项目的实施，长期培训目标是建立自己的培训体系和培训资源，主要措施是让管理人员成为培训者。在康佳，管理者要担当起培训下属的责任，给员工授课、提出适当建议，并要随时听取别人提出的建议。公司的培训机构主要培训培训者，而不是业务人员，再让已受训的内部讲师去培训他们的同事和下属。
这个培训体系主要关注业务主管以上的管理者，为部门副职以上的管理者投入更多的精力，并要求他们必须具备员工服务和团队建设能力，只有具备这些能力才算一个称职的管理者。通过这种办法，一方面可以把企业内部的知识固化下来，进行知识管理；另一方面，让管理者扮演好自己的角色，巩固自身技能。
用营销的思路做培训
康佳提出一个口号——用营销的思路做培训，用营销的思路做人力资源。公司为管理者提供系统化的讲师基本技能和技巧的培训。
第一步，侧重学习讲师应该具备的基本技能，如授课技巧、沟通技巧、课堂气氛的把握、尴尬问题的处理以及简单的课程开发等；
第二步，重点关注已通过认证的讲师，专人跟踪他们的课程，提出完善的意见，提高授课技巧。同时，要求他们向课程开发师提升，加强课程内容的结构化和跟业务的对接；
第三步，使他们成为辅导者，并能针对不同学员提供个性化、差异化的培训技能，使上下级关系逐渐演变成师生关系。
康佳的后备干部计划是为潜在的管理人员所准备的，以管理技能的提升为主。通过严格的内部推荐和考评拟定后备干部的人选，具体的培训计划包括心态和价值观的训练、团队的训练，更主要的是管理技能，如计划、沟通、协调等，还有专业技能，如来自供应链体系的后备干部应了解供应链的专业知识。同时，他们也接受TTT的培训，各方面培训交叉在一起。
培训是企业对员工的投资，员工来到康佳为企业付出的同时，也渴望得到企业的培训，对自己的职业生涯有所帮助。公司满足了员工这种需求，持续对员工进行培训投资，取得了很好的效果。
第一，对员工理解、认同企业文化、树立主人翁意识，增强凝聚力和归属感产生很大帮助，降低了员工的流失率；
第二，人员素质的提高促进了组织中各项流程的完善；
第三，成为打造学习型组织的重要方式，将企业的知识固化，并进行交流和升级。
这样一次次循环，使管理人员的能力得到提高。除了培训辅导，还有专门的预算用于管理者培训，并有专人负责跟这些管理者一起开发他们所擅长和专注的课程。课程开发质量、讲课技巧过关以后，经过评审，才能授予内部认证讲师资格。
康佳的内部讲师讲课是有报酬的，开始是每小时40-80元，通过初级内部认证后是100元一小时，成为资深讲师后课时费为每小时200元，高级讲师为300元。课程开发同样有报酬，但知识产权归康佳所有。
经理人的荣誉
将所有的培训措施一一落实并不容易。康佳所处的行业竞争激烈，所有的培训只能利用晚上和节假日进行。内部讲师认证刚刚开始实行的时候，很多人觉得有压力，但是第一次认证做完之后，大家都觉得这是种荣誉，于是都主动报名参加。至今，有数百名讲师通过了认证，开发了数百门内部课程，课程涵盖了康佳的主要业务领域。内部讲师中既有集团领导，也有各个业务单元的经理和业务骨干。经理人的职责就是培训辅导和管理人员，康佳通过这种方式，将他们的技能积累和提升，实现流程化。有了这个平台，极大地提升了经理人的自身专业能力、演讲技巧与沟通技巧。
康佳期望内部的管理者能承担起企业的培训任务，部门副职以上的管理人员全部通过体系认证之后，培训工作又会回到基本层面，很多培训会在工作中完成。培训体系建设的最后阶段是在职辅导，结合培训以外的形式来完成团队建设，培训中心侧重于新员工的培训和培训的规划。
让员工在这里升值
康佳集团全部业务领域划分为四大培训板块，即产品链类、供应链类、营销类和管理类，每个板块设有专门的培训管理员，全程跟踪和负责培训项目的全过程，包括需求分析、课程规划、项目实施、效果评估。
对于员工的发展，康佳有一个简单的素质模型，包括专业技能、管理技能和领导力三个维度，支撑这三个维度的是公司的核心理念和核心价值观。专业技能是每个岗位的从业人员必备的能力，越是基层的员工接受的专业技能培训越多。管理培训分为专业能力培训和管理技巧培训，主要是针对集团中、高级领导进行的培训，包括战略、决策、激励等。
对于不同的受众，三个维度的侧重也不一样。越往中高层走，领导力的内容就越多；岗位越低，知识和技能的培训就越多。对中高层来讲，由内至外的引导更加重要，通过心态的调整来推动自我学习。对于基层员工来说，通常是由外至内的压力，先通过讲课、考试、答辩等让他们学会知识技能。
康佳集团一直在找寻长期培训和短期培训之间的平衡，短期培训目标是各种培训项目的实施，长期培训目标是建立自己的培训体系和培训资源，主要措施是让管理人员成为培训者。在康佳，管理者要担当起培训下属的责任，给员工授课、提出适当建议，并要随时听取别人提出的建议。公司的培训机构主要培训培训者，而不是业务人员，再让已受训的内部讲师去培训他们的同事和下属。
这个培训体系主要关注业务主管以上的管理者，为部门副职以上的管理者投入更多的精力，并要求他们必须具备员工服务和团队建设能力，只有具备这些能力才算一个称职的管理者。通过这种办法，一方面可以把企业内部的知识固化下来，进行知识管理；另一方面，让管理者扮演好自己的角色，巩固自身技能。
用营销的思路做培训
康佳提出一个口号——用营销的思路做培训，用营销的思路做人力资源。公司为管理者提供系统化的讲师基本技能和技巧的培训。
第一步，侧重学习讲师应该具备的基本技能，如授课技巧、沟通技巧、课堂气氛的把握、尴尬问题的处理以及简单的课程开发等；
第二步，重点关注已通过认证的讲师，专人跟踪他们的课程，提出完善的意见，提高授课技巧。同时，要求他们向课程开发师提升，加强课程内容的结构化和跟业务的对接；
第三步，使他们成为辅导者，并能针对不同学员提供个性化、差异化的培训技能，使上下级关系逐渐演变成师生关系。
康佳的后备干部计划是为潜在的管理人员所准备的，以管理技能的提升为主。通过严格的内部推荐和考评拟定后备干部的人选，具体的培训计划包括心态和价值观的训练、团队的训练，更主要的是管理技能，如计划、沟通、协调等，还有专业技能，如来自供应链体系的后备干部应了解供应链的专业知识。同时，他们也接受TTT的培训，各方面培训交叉在一起。
培训是企业对员工的投资，员工来到康佳为企业付出的同时，也渴望得到企业的培训，对自己的职业生涯有所帮助。公司满足了员工这种需求，持续对员工进行培训投资，取得了很好的效果。
第一，对员工理解、认同企业文化、树立主人翁意识，增强凝聚力和归属感产生很大帮助，降低了员工的流失率；
第二，人员素质的提高促进了组织中各项流程的完善；
第三，成为打造学习型组织的重要方式，将企业的知识固化，并进行交流和升级。
这样一次次循环，使管理人员的能力得到提高。除了培训辅导，还有专门的预算用于管理者培训，并有专人负责跟这些管理者一起开发他们所擅长和专注的课程。课程开发质量、讲课技巧过关以后，经过评审，才能授予内部认证讲师资格。
康佳的内部讲师讲课是有报酬的，开始是每小时40-80元，通过初级内部认证后是100元一小时，成为资深讲师后课时费为每小时200元，高级讲师为300元。课程开发同样有报酬，但知识产权归康佳所有。
经理人的荣誉
将所有的培训措施一一落实并不容易。康佳所处的行业竞争激烈，所有的培训只能利用晚上和节假日进行。内部讲师认证刚刚开始实行的时候，很多人觉得有压力，但是第一次认证做完之后，大家都觉得这是种荣誉，于是都主动报名参加。至今，有数百名讲师通过了认证，开发了数百门内部课程，课程涵盖了康佳的主要业务领域。内部讲师中既有集团领导，也有各个业务单元的经理和业务骨干。经理人的职责就是培训辅导和管理人员，康佳通过这种方式，将他们的技能积累和提升，实现流程化。有了这个平台，极大地提升了经理人的自身专业能力、演讲技巧与沟通技巧。
康佳期望内部的管理者能承担起企业的培训任务，部门副职以上的管理人员全部通过体系认证之后，培训工作又会回到基本层面，很多培训会在工作中完成。培训体系建设的最后阶段是在职辅导，结合培训以外的形式来完成团队建设，培训中心侧重于新员工的培训和培训的规划。
让员工在这里升值
康佳集团全部业务领域划分为四大培训板块，即产品链类、供应链类、营销类和管理类，每个板块设有专门的培训管理员，全程跟踪和负责培训项目的全过程，包括需求分析、课程规划、项目实施、效果评估。
对于员工的发展，康佳有一个简单的素质模型，包括专业技能、管理技能和领导力三个维度，支撑这三个维度的是公司的核心理念和核心价值观。专业技能是每个岗位的从业人员必备的能力，越是基层的员工接受的专业技能培训越多。管理培训分为专业能力培训和管理技巧培训，主要是针对集团中、高级领导进行的培训，包括战略、决策、激励等。
对于不同的受众，三个维度的侧重也不一样。越往中高层走，领导力的内容就越多；岗位越低，知识和技能的培训就越多。对中高层来讲，由内至外的引导更加重要，通过心态的调整来推动自我学习。对于基层员工来说，通常是由外至内的压力，先通过讲课、考试、答辩等让他们学会知识技能。
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