隐性知识如何管理

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    在制造领域，模具是基础。而模具的设计和制造，在历史上主要靠一个个模具师傅的经验、判断和个人知觉，所以要开一个新模具，需要让这些师傅满意：陪笑脸、递烟倒茶拍马屁。富士康也是这么做的，但富士康之所有能有今天的成就，在于他们下了很大的决心去建立模具设计的数据库来支持，经过数年数百人团队的努力，将大部分模具设计的工作显性化，这样子富士康才能迅速发展壮大。

　　全聚德的烤鸭也是靠师傅的，但也可以做成电子傻瓜炉烤鸭，其实也是将隐性知识显性化的成果。中医主要靠隐性知识诊病，所以比较难复制和推广。

　　这说明，隐性知识并非是永远的隐性知识，知识有一个成熟的过程!今天的许多显性知识，在当年也是隐性知识，可能经过几百年实践、学习、反思，最后可以显性化成文章、判断、农谚、行业俚语等。

　　但在某个历史阶段，对于特定的人、组织，一定是存在隐性知识，所谓“书不尽言，言不尽意”。这又分两种情况：

　　一、对于单个人或单个组织的隐性知识，可能在别的人、别的组织已经成为了显性知识，这就要求要有广泛的学习渠道去学习。每个人都有这样的感触，原来觉得某个事情是这样子的，但让你说明白你很难说清楚，当看到某个书籍或文章的时候会感觉“心有戚戚焉”，这其实就是在你这里还是隐性在别人的地方已经是显性了。对于整个行业或者人类都没有显性化的知识，那么谁能最先显性化，谁就可以先发论文、先写书、先出产品和服务，可以先赚钱。

　　二、虽然已经有组织、个人显性化了，但我们得不到。或者整个行业、人类都没有显性化，这个时候只能在一个组织内部、个人想办法去管理。这个时候注意：对于个体的组织和个人，在某个阶段内可能有一些知识永远没有办法显性化或者显性化的成本过高。

　　这个时候怎么办?

　　1、促进和加速隐性知识显性化

　　隐性知识显性化的最大动力是需求的拉动，因为有了需求的拉动人们会想出各种各样的办法。如果能将模具设计和制造的技术显性化就可以赚钱，这种赚钱的拉力让富士康人想办法去推动显性化。所以为什么要显性化这是在做隐性知识管理的时候要考虑的，要为那些有更多隐性知识的显性化提供一个理由。具体的方法：

　　基于问题的显性化：只有在遇到问题的时候人们才知道自己知道，许多时候隐性知识的拥有者并不是很清楚自己掌握的知识，如果能提出一个很好的问题，他就可以整理、归纳自己的知识从而显性化出来。可以看一下这里提一个好问题

　　演讲和讨论：譬如可以要求同教研室的老师每周有一个人，就自己最擅长的领域进行演讲。那么，演讲人为了不至于讲的很糟，它必须要去将自己的显性和隐性知识条理化。在演讲和讨论的过程中，要允许人们讨论，帮助他发现他不知道自己知道的知识。

　　共享(隐性)知识的形成过程：并非每个人都有空(时间)显性化和有能力显性化，我虽然知道可能我也写不清楚说不清楚，这时最长存在的问题。那么知识是怎么形成的呢，起始我们可能是一个对问题的模糊认识，到一定阶段你可能能写出一句半句话，类似于咱们的迷你博客(200个字节，一百个汉字的限制)，然后你可能会看许多论文文章书籍(信息)，参加许多实践(项目)，参加许多讨论，你关于这个领域的东西在这个阶段可能可以写一篇日志了，再读、做、讨论，你可以写一个论文了，再成熟你就可以写一本书、拍一个电影等等。最后的知识结果共享是一方面，可能更有价值的是这个过程。例如如果在你的专业内，全国或者全球的大师们在看什么论文，他对论文的那部分最感兴趣、他参与了什么讨论或者参与了什么项目，这些东西对你的启发意义可能比他最后的论文价值还大。

　　2、知道谁知道

　　对于那些在某个阶段很难显性化或者显性化成本过高的知识，那就需要“知道谁知道”，有类似问题的时候可以请教他，而且他还愿意回答。关于他愿意回答这里面涉及了许多沟通的内容，这里不展开。一个人知道什么,取决于两个因素：

　　a、他学过什么

　　b、更重要的是他做过什么

　　你知道跟你一个办公室的人在做什么项目，他在项目中承担什么责任，最后的成果是什么?项目组的人对他的评价是什么吗?只有了解了这些才能真正的“知道谁知道”。

　　最后，隐性知识的管理也好显性知识的管理也好，最根本的因素在于对知识管理和知识工作者的尊重，没有这个基础其余的都是奢谈。