企业信息化:集成还是集中?
问题的提出
集成还是集中?可能很多读者并没有遇到这个问题,或者认为这并不至于作为一个问题拿出来讨论。但是,我想说的是,如果你是在一个企业或其它组织里负责信息化工作,你现在看到有人提出这个问题,就是一件值得庆幸的事。如果有一天,当你面临信息化决策,你要做的选择题里有这两个选项,那么我要祝贺你。
1998年前后双汇集团进行杭州OA选型时,项目组的成员们就没有这么幸运,因为当时他们做的选择题不是这样的。
那时,双汇集团内的信息系统以部门级应用为主。各部门、子公司各自负责自己单位的信息系统选型、建设和维护。总的系统种类达十余种,所用的数据库除了Oracle以外,别的全有。到处都是信息孤岛,业务流程支离破碎。
信息化的任务很明确,首先就是要消除信息孤岛,实现集团公司层面的统一管理和业务流程的贯通。于是,集团成立了信息化领导小组,立项进行集团级杭州OA系统招标。当时国内有点名气的管理软件供应商都来了。经过几轮之后,留下最优秀的几家。这时,几家公司给出的技术方案有两种:
1、分布式数据库技术路线
即在子公司层面,把所有应用系统都更换成统一的一种杭州OA系统,然后采用分布式数据库技术,通过数据库同步的方式把数据收集到中心数据库,再在中心数据库上补充进行集团层面的有关应用开发;
2、“准SOA”技术路线
即保留原有的主要应用系统,对这些不同种类的系统进行功能封装,另外补充建立新的应用系统,在集团总部建立一个数据仓库,采用有关中间件进行数据集成和应用集成。
在1998年的中国,这两条技术路线是绝对先进而主流的路线,它们代表了当时系统集成技术的最高水平。提出并能保证为双汇成功实施这两种技术方案的厂商,其技术实力非同小可。
看起来并不难做出选择。出于比较稳健的考虑,双汇项目组选择了第一条路线,并选择了国内一家著名杭州OA厂商负责实施。
项目启动一年多以后,当时公司级杭州OA系统刚刚在少数工厂实施,且应用模块尚未完全上线。这时项目组即发现有点不妙。首先是数据库同步不够稳定,中心数据库的数据完整性不能得到完全保证。更大的问题是在投资方面。由于1998到2000年双汇集团扩张得特别快,异地工厂一下子增加了十几个,分销网络也迅速铺遍全国100多个城市,另外还成立了商业公司,开了很多连锁店。项目组不得不重新估算IT系统投资。不算不知道,一算吓一跳:按集团2000年初的规模,需要在全国建立三十个子站点,仅这些子站点及总部数据中心的机房设施、服务器软硬件、网络设备等购置费就要超过5000万元,如果再增加1000个连锁店和10个配送中心,就需要再追加约1.6亿元。而系统运行维护每年所需人员工资、服务费、通信费、房屋占用及能源动力消耗合计将超过3000万元。
这是一笔惊人的开销,远远超出1998年项目启动之初所做的预算。而集团公司仍在继续快速扩张,IT投资还会无休止地膨胀下去。
而且投资只是一方面。系统在运行速度、数据同步的可靠性和效率、程序更新的效率等方面均存在潜在的风险。举个简单的例子,如果对库存管理功能做一处修改,全国有1000多个库房,每个终端的应用程序就都要更新一遍,这是一件很困难的事。
2000年夏天我回国接手双汇集团的信息化时,紧急中止了项目的继续进行。
我奇怪为什么没有厂家提出基于互联网的大集中技术方案,这种系统当时在国外已经流行起来并且已经有不少成功案例。后来我跑遍大江南北考察国内管理软件,发现原因一是当时互联网的接入条件比较差;二是国内软件厂商尚未掌握先进的开发技术,而国外厂商如Oracle的产品在中国互联网条件下跑不起来;三,也是最关键的,就是观念,无论IT圈还是用户圈,只要是做信息化,大家的脑子里就只有“系统集成”,没有别的。
面对双汇的信息化困境,我把问题进行了重新定位,即从“如何集成”改变为 “集成还是集中”。经过和项目组共同研究讨论,我们最终坚定地选择了实时大集中技术路线。后来的事实证明我们的选择是完全正确的。
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