从中国男足无缘世界杯看企业项目管理

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国足1:2 不敌伊拉克后，彻底无缘本届世界杯，我想比赛时和赛后肯定有很多人痛骂国足，痛骂国家队员，我在这里想对国家队员真诚的说一声，你们受委屈了。

我为什么这么说呢？试想一下，假如我们项目失败了，所在的公司倒闭了，我们能骂员工不行吗？我想有常识的人都知道不能，至少不全是，推理一下到男足，为何就不行呢？

国足对伊拉克这场，我确实看到了队员真的拼了。有一个队员是叫韩鹏，头上都缠着绷带一直在踢。好了，不扯别的，因为本文是想从中国男足者学点项目管理的东西。

就我个人从项目管理的角度理解，国足输球有以下几个原因：

1. 缺乏沟通。我想很多问题都是靠沟通来解决的，从报纸上我们也看到了杜伊基本上关上了和球员沟通的大门，不沟通你就算再牛，鬼知道你想什么，不沟通，你知道队员的特长，队员更适合的位置吗？你知道球迷想要什么吗？我想我们要的不一定是赢球，而是要的“生的伟大、死的光荣”。推理到项目管理上，我想大家都知道沟通是很重要的，不沟通我们很难知道客户想要什么？组内不沟通，队员之前如何默契。组员之前的沟通不是自发的，是需要环境，需要引导，我们有些项目经理经常说组员之间不沟通，可是你建立良好的沟通环境了吗？很多项目经理觉得你们之前的沟通应该是很自然的吗？是的，沟通的最高层次应该像呼吸一样，感觉不到存在，这是就会达到需要的时候自然就会沟通，就像你要呼吸一样，不需要定个闹钟提醒你，但是如果你在粪坑里，你还想呼吸吗？本能的呼吸能力可能都会憋死吧，这里我想说的是，杜伊，今天你沟通了吗？足协，杜伊，你给的呼吸环境是粪坑还是森林？

2. 拿来主义。这次比赛之后，我想中国自己的问题还得中国人自己来解决。我不明白为什么请来杜伊，让他到中国来锻炼锻炼？足协看中杜伊的什么？杜伊的东西适合中国足球吗？学会拿来主义了吗？这点让我想起中国搞CMMI,我目前是没看明白CMMI给中国带来了什么？为什么老外的东西，老外不怎么用，至少我们是不是该怀疑怀疑？现在都来RUP、敏捷，用之前也是不是三思一下？掌握了还是学习，实验？ 企业能否承担起学习实验的成本？如果是可以承担，那就只管用吧。

3. 风险分析。我不知道这种结局，杜伊想过没有？中国足协想过没有，尤其是输卡塔尔，前两场小组赛，中国男足侥幸取得2分，我们还一度很乐观，但事实上那是我们的回光返照而已，杜伊应该清楚死亡之组的残酷。是不是到这个时候才想怎么办？每一场比赛前有没有做个风险分析，对手先进球是不是风险，我们先进球是不是风险。 同样项目管理时，项目开始时要做风险分析，人员离职怎么办，就算不离职，生病了怎么办？技术上实现不了怎么办？每一个迭代的风险列表。

4. 没有计划。我们有些人说了我们准备平澳大利亚，赢卡塔尔、赢伊拉克，至少9分。但是这是不是一项情愿，计划只是一个时间表，如何实施计划，才算是真的计划。项目管理时，我们的项目经理一开始给了一个时间表，后面就再也不管了，计划的第一个任务也许就是败了，后面的计划还是计划吗？是一个废纸了吧？计划的 “计”是一个动词。

5. 拥抱变化。我们知道现在提倡拥抱变化，但是我们的变化是不是带频繁，我们是否应该把一次任务（比如打进20强赛定义一个迭代），一个迭代内是不是不要频繁的变化。在5场小组赛里，一直在主力阵容中的球员仅有三人，他们是孙祥、郑智和朱挺。中国的球员们相互之间的配合刚一熟悉，就被轮换推翻。我们做项目时不断变化我们的目标，每个队员刚熟悉一块内容就被换掉。软件开发里敏捷提倡拥抱变化，但是对组员是有一定的要求，不是每个队员上来都能Agile吧？我们的队员是C.罗，小罗还是贝克汉姆？所以，我的建议是一个迭代最好不要变化，如果有变化请放到下一个迭代去。这样不也是拥抱变化吗？但是成功率将大大增强。

6. 没有希望。所有的队员不知道这样往下拼，有没有什么意义，因为不知道杜伊的想法是什么，所以除了进个球时短暂的喜悦外，之后是无边的等待和寂寞，像我们的项目中组员的状态一样，除了解决个别技术问题的喜悦外，找不到实现自己的目标，每个人都想项目最终成功，但是每个人不知道这样做能成功吗？如果教练敢说你们这样做就一定成功，队员一定会全力以铺，我想没有球员不想去踢世界杯吧。杜伊，你看肯定吗？项目经理，你看肯定吗？

总之，项目的失败不能怪组员，大部分都是项目经理“站着茅坑不拉屎”，如果项目是失败的，我想谁都可以当项目经理吧，同理，如果任务是让中国男足输球，我想我带和杜伊带有区别吗？我也可以去当中国男足主教练了吧。 （CSDN）