IT良方驱动齐鲁制造复苏

文章来源：泛普软件

制造业是工业化和现代化的主导力量，是衡量一个国家综合经济实力和国际竞争力的重要标志。山东是中国传统制造业大省，其工业增加值连续多年雄居国内首位。但是，金融危机引发的人民币升值、原材料人力成本的上涨，让很多企业面临着巨大的生存压力，甚至连汽车制造这样资金、技术门槛都很高的大企业都已经走进了低利润时代。

数据显示，前三季度山东实现国内生产总值23959.7亿元，按可比价格计算，增长10.5%，比一季度和上半年分别提高3.5、0.6个百分点。制造业实现增加值12477.4亿元，增长14.3%，占规模以上工业的比重由上年同期的86.1%提高到89.6%。

重汽集团:向高附加值、高技术含量延伸

中国重型汽车集团有限公司（以下称重汽集团）总部坐落于山东省济南市，是国内主要的重型载重汽车生产基地，也是中国重型汽车工业的摇篮，以开发和制造中国第一辆重型汽车（黄河 JN150）、成功引进斯太尔重型汽车生产项目和与沃尔沃合资生产项目而闻名，自主研发的HOWO产品在目前中国重型汽车市场中产销量第一。

受到金融危机的影响，重型卡车市场仍没有完全走出谷底，但作为重卡行业的领军企业，重汽集团自年初以来逐步出现旺销局面，市场订单迅速攀升。尤其是受工程用车需求的刺激，重汽集团生产快速启动，在国内重卡行业表现呈一枝独秀。重汽集团的率先回暖，完全得益于公司长期以来创新式发展所打造的自身优势，而基于技术创新的产品优势则成为重汽集团的核心竞争力。

重汽集团规划部经理邢红波认为，如何保持产品的高附加值、高技术含量，取决于企业核心竞争力的高低。而企业核心竞争力在企业不同发展阶段也会发生不同的变化，这就要求信息系统也要随着企业核心竞争能力的变化随需而变。“对制造业企业而言，‘纯粹的IT’对企业没有任何价值，只有将IT应用于实践，融合入业务中，才能产生价值，这也是IT在企业中存在之根本。然而，在激烈的市场竞争下，‘产品总有同质性’，高附加值、高技术含量的产品生命周期也趋向于越来越短。”

邢红波表示，在重汽集团，IT是企业提升核心竞争能力的最有效手段、工具之一，但并不是全部。这也就是说，企业信息化建设完全服务于企业生产经营，促进和提高企业管理水平。

据了解，重汽集团的做法是: 在实施信息化的过程中，利用信息化手段规范企业管理流程，实现企业由随意性较大的“人治”向规范性强的“法制”管理转变; 在生产管理层面上实现“准精益化生产”或“精益化生产”，提高计划准确性，减少流动资金占用，提高生产效率; 在营销管理层面，实现产品的菜单化订制，仓存物流信息化管理，售后服务的呼叫式管理; 在财务管理层面，实现集中化财务管控。

“制造业企业主要关注的还是成本、销售、利润等。很多企业受管理水平、经营水平限制，管理理念、管理思想基本还是传统思维模式，‘制造即服务’等先进理念对他们来讲略显超前。其实，山东许多运营较好的制造业企业，在实践中已经部分甚至全部践行了‘制造即服务’，只是并没有将其系统化和理论化，即未上升到理论的高度用来指导企业生产经营和管理。如实现‘定制化生产’就是典型服务型制造的方式之一，这已是许多制造企业的基本能力。”邢红波认为，制造业本身就是服务企业，服务贯穿产品生产过程和产品使用过程; 推动制造业企业“两化”融合的根本驱动力来自于企业对更高利润的追逐，只要把信息化的普遍原理与企业实际结合，与中国国情相结合，坚持自主创新，满足企业需要，就能实现IT价值最大化。

滨州活塞:三要、三压加三干

受金融危机的影响，不但让重汽集团这样的汽车制造企业受到影响，汽车制造相关行业也受到了冲击。从汽车原材料、零部件供应商到制造商再到经销商，甚至是广大的汽车服务市场，惨淡的气氛不断蔓延。山东滨州活塞作为汽车零配件制造商，主要以生产发动机主要零部件为主，更是受到了上下游两头的钳制阻碍。“上面是资金，下面是市场，没有资金就很难正常生产经营，发展也举步维艰，市场低迷则直接意味着盈利的降低，甚至是亏损。”滨州活塞信息中心主任周子国说。

面对这种局面，滨州活塞提出了“向管理要效率，向管理要效益，向管理要富裕”的“三要”管理方针和“三压、三干”的具体工作措施。“三压”即压缩库存资金占用，压缩无定额人员，压缩日常开支; “三干”即干出口产品，干高附加值产品，干别人干不了的产品。

周子国告诉记者，针对“三干、三压”，公司并没有减小信息化建设方面的投资力度，反而是继续加大加快信息化建设步伐，通过信息化系统为公司的“三干、三压”推波助澜，变“锦上添花”为“雪中送炭”。越是金融危机，信息化建设策略就越要助力企业渡过危机难关，不仅要保证企业的生存，更要为企业积蓄实力，使其在金融危机过后的经济复苏期得到更高速的发展。“在信息化具体实施过程中，我们没有购买成品软件，而是借助公司原有信息化系统的良好基础，采用了与软件公司共同设计、共同开发、共同实施的信息化升级方案，建成了具有滨州活塞企业特色的信息化系统。”

为保证实现公司提出的三压之一——压缩库存资金的目标，滨州活塞将公司信息化系统的核心——ERP系统与精益生产思想相结合，完全实施按单生产经营管理模式。“从销售订单开始，对于每一笔订单，我们都将订单编号作为订单产品的身份证号码，这样，销售订单一旦通过生产、技术、质量、财务等相关部门的评审，马上转变为内部订单，通过ERP系统的分解，自动产生原材料采购计划及各生产车间的生产计划，采购部门采购来的物资都通过与订单一一对应的采购计划而进入库存。同样，每一个生产车间生产出来的毛坯、粗坯及至成品也都通过订单生产计划入库，并完全按订单生产计划领料出库。而对于不符合最终销售订单要求的过早、过多采购、生产出来的物资、半成品、成品一律不能进入库存。”周子国说。环环相扣，互相制约，这样就保证了滨州活塞当前库存中的每一项原材料、半成品、成品都是“活”库存，都是有“婆家”的库存，“流水不腐，户枢不蠹”，从而在根本上杜绝了死库存的存在。

为保证实现公司提出的三压之二——压缩无定额人员、减少管理与后勤班组人员的目标，滨州活塞还把信息化系统的应用向自动化、预警化方向发展，将管理流程固化在信息化系统之中，减少人为干预的因素。“在自动化方面，举例来说，我们在信息化系统中加入了一键报表功能，将事先设计好的月底报表固化在信息化系统之中，每到月底，系统会自动提示结帐，各类报表会自动产生，并将关键绩效指标自动形成既定表格呈现在领导面前; 在自动预警方面，以生产调度人员为例，每天早晨打开电脑，进入信息系统，就能够看到各项工作计划的进度情况，对每一个订单的每一个产品既有严格按交货期控制的红色报警显示，又有按精益生产要求时间、数量不脱节的黄色警报，本着时间过半、任务过半的原则，保证计划的按时进行，现在，生产调度人员不再是生产现场的救火员，而成了稳坐中军帐的指挥员。”周子国说。

为保证实现公司提出的第三压——压缩日常开支，滨州活塞将全面预算管理融入信息化系统。最早开始的是资金预算管理，每个月初，由各部门将本月的资金支出预算情况通过信息化系统上报给财务部门，财务部门将各项资金支出进行汇总，通过与预期销售回款情况进行比较，并按照资金需求的重要程度进行适当调整，作为正式资金支出计划纳入管理，在各部门资金实际支出过程中，通过系统自动控制，切断一切不正常的开支。周子国说: “这就像我们平常过日子一样，‘吃不穷，喝不穷，算计不到就穷’。从而使公司的每一个职能部门都成了精打细算的管家婆，做到了‘企业人人担指标，千斤重担众人挑’的局面。在期末，还要对本期超出预算的每一项费用进行分析，要求相关部门人员写出超支分析报告，并录入信息化系统相关模块之中，做到了事前有计划，事中有控制，事后有分析，为下月资金预算的准确性提供了科学依据，从而对日常资金支出做到心中有数。”周子国告诉记者，“当前，信息中心正在全力设计开发涵盖企业所有生产经营活动的全面预算管理信息化系统，预计两个月后将纳入正式实施过程之中。”

在促进公司的“三干方面”，滨州活塞也形成了一套创新策略。

首先是在“干出口产品”方面，专门设置了“外销订单”指标，根据公司的部门配置情况，国内销售部门的订单自动进入内销订单，外贸部门的订单自动进入外销订单，如前面所讲，对于每一个订单均全程跟踪，原料采购、车间生产、成品仓储、销售发货、开票回款等均能够及时的统计出内外销产品情况，在纵向上通过与前几个月的数据对比分析，在横向上，通过与其他活塞企业的分析对比，找出外销指标上升的优势加以发扬，发现外销指标下降的不足加以弥补，真正做到“国内市场寸土不让，国际市场得寸进尺”，不断拓宽国际市场。通过有效的信息化系统应用，滨州活塞的国外客户由去年的不足十家发展到了现如今的三十余家，出口产品品种也由过去的二十几个发展到了一百余个。

其次是“投产高附加值产品”。在本年度初期，为应对金融危机，保住一切可能的市场，滨州活塞曾提出了“是活塞就干”的口号，事实证明，这样做并没有起到好的效果: 一方面，看起来生产车间里很忙，工人加班加点，企业产品利润却不高; 其次，当出现利润较高的高附加值产品订单时，却又因为生产车间被其他订单产品占用而不能满足客户需要，造成订单丢失。针对这种情况，从2009年三四月份开始，公司在信息化系统中加入了订单毛利润的概念，财务部在评审订单时，就主要针对毛利润进行计算，根据产品的生产成本及订单报价，初步计算出每一笔订单的毛利润率，当出现订单产品冲突时，以毛利润率较高的产品作为优先排产或插单的对象。对于新产品生产，还实施应用了新产品报价管理系统，对于每一个新产品，只要技术部门设计完成图纸、工艺文件，将模拟生产数据录入报价系统，就能够核算出该产品的大致毛利润情况，从而保证了生产产品的利润最大化。

最后是“干别人干不了的产品”，滨州活塞通过实施CRM系统，实现了CRM系统与现用ERP系统的无缝联接，要求销售业务员将了解到的各发动机制造企业的计划情况及其他活塞制造企业的供货情况录入CRM系统，有了这些信息的支持，一旦出现其他活塞制造企业对某主机厂无法供货的情况时，市场部人员就会主动出击，积极与主机厂联系供货情况，因为这样的产品别人不能保证及时供货，因此，在商业谈判中，占据主动权，而将该产品顺利拿到手中，实现扩大市场的目的。

在当前金融危机尚没有完全渡过之际，滨州活塞在生产产品数量上较往年有所下降的情况下，公司总利润率却得到了提高，这与公司领导层对信息化建设的重视分不开，其策略也不失为山东制造业企业通过信息化解决企业实际问题的一剂良药。

重汽集团生产线

发布：2007-04-21 10:15 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]