IT融合农资“沃尔玛”的秘密武器

文章来源：泛普软件

“把化肥直接卖到农民手里，成为中国农民最大的化肥供应商”。

“未来，中化化肥要建立一套完善的面向基层的营销网络体系。”在中化国际化肥贸易公司CIO范贺军的眼里，他的这个销售网络，分销业务要覆盖到全国每一个县。实际上，从2003年6月2日，中化国际化肥贸易公司第一家化肥专营店在山东苍山县大炉乡开张时算起，到现在，中化化肥已在全国建成了10余家分公司、200多家分销中心和1000多家乡镇中心店。在山东寿光等地，中化公司甚至在一个县建了好几家中心店。“最终中化化肥将构建一个面向终端市场的集物流、销售、服务三位一体的营销网络体系。” 范贺军说。

业务转型

从以往一车车、一船船卖化肥到现在一斤一斤卖，对一家国有大型企业来说，生意原本并不是这样做的。在很长一段时间里，中化化肥一直保持着中国最大化肥进口商的主渠道地位。凭借几十年来开展国际化肥贸易积累的丰富经验和强大的资源优势，公司历年进口的化肥均占中国进口总量的60％。但它的经营业态只是从事进出口贸易，就是吃代理费，每吨11元。中国每年进口约1200万吨化肥，中化化肥就占800万吨，算下来近1亿元。1998年，国务院的一纸文件，革了中化公司、中农公司和其他农资流通企业的命。

这个被业内人士称为“39号文件”的国务院《关于深化化肥流通体制改革的通知》，主要内容是明确了化肥经营在国家宏观调控下，实行主要由市场配置资源的流通体制，取消了国产化肥统配计划，进一步放开了化肥经营领域，确定除中化公司外，赋予中农公司化肥进口代理经营权。此时，中化化肥认识到不能只做国际贸易、依赖进口业务，企业开始转向国内贸易，至此中化化肥进入业务转型期，在此期间IT系统的建设也主要针对国内分销业务的调整，在全国建设大批的销售网点。

从1997年企业面临业务的转型到现在成为一个集生产、贸易和分销一体化服务的企业，中化化肥从一个国际贸易企业到建设成拥有几百个分销网点的公司，范贺军认为，“分销业务的发展从某程度上说是由于企业将业务流程固化到IT系统中的结果，另外，IT系统对于控制分销网络的经营风险起到至关重要的作用”。

2005年中化化肥作为中化集团的化肥产业，在香港成功上市。随着中化化肥的成功上市，企业又处于业务转型期间，由一个国际贸易型企业转变为一个集生产、贸易和分销一体化服务的企业。对此，范贺军提出并制定了相应的IT战略规划：建设随需应变、保障有力的企业信息技术体系，打造符合上市公司标准的信息化平台。

中化化肥在IT系统的核心部署了SAP系统，在SAP系统的基础上又实施了分销系统（DMS系统），这两套系统支持了公司总部及全国14家分公司的业务，同时也控制了分销网络的经营风险。另外还部署了支持全国各地协同办公的商务平台，在这个统一的平台上，实现公司管理上的沟通。“为企业管理者开发了管理驾驶舱，可以一目了然的知道企业经营指标所处的位置，为公司高层决策提供了信息支持。”范贺军部署了从高层到基层的一套符合中化化肥业务转型的IT系统，在信息建设上有力地支持了公司的转型。

全国一张网

中化化肥在全国大力拓展营销网络，增加销售网点，其未来的目标是化肥业务要覆盖到每一个县。

从1997末开始，中化化肥开始建立大批的营销网点，IT系统的建设也主要针对国内分销业务的变化。“对于正在转型期的企业，我们的IT建设也处于尝试和摸索阶段，不断地试探找寻一条路来促进企业的发展”，在这个过程中，企业结构的变化非常大，所以给信息化系统的实施带来了很多问题，范贺军尝试着走信息化建设来促进企业的业务转型，“在2003年至2004年之间，我们一方面在不断建立我们的营销网点，为我们的经销商提供货源；另一方面我们在不断建设新门店，深入到农村。”但是，经过一段时间的发展，随着市场环境的变化，公司调整了发展策略，就不再发展门店，当时中化化肥并没有冒然对这些门店上系统，这说明一个问题，如何抉择商业，并以IT的手段辅助企业的业务发展，是CIO们需思量的重要方面。在走过这么一段弯路后，范贺军充分认识到，企业转型对IT系统灵活性的要求，他在制定2005年至2008年IT战略规划时，就充分考虑了这一要求，提出建立一套随需应变、保障有力的企业信息技术体系。

作为化肥企业，中化化肥的营销网络覆盖到全国大部分地区，包括偏远地区，为了更好的为农民服务，公司大力拓展全国的销售网点，对于销售网点的技术与知识的培训，范贺军谈到，“如果销售网点比较集中，我们会集中对他们进行培训；如果是一两家店，我们会派关键用户到实际中去，帮助用户上系统”。销售网点的增多，一方面是企业发展的需要，另一方面也可以很方便的为农民做服务。

在中化化肥，范贺军为助力企业业务转型，提出并制定了：建设随需应变、保障有力的企业信息技术体系，同时以“全心全意为中国农民服务”为宗旨，在全国大力拓展营销网络，增加销售网点。

IT融合力

范贺军是一个“空降兵”。

在他加盟中化化肥之前，中化已经在企业核心实施了SAP系统，而实施和规划都是一家国际公司来完成的，信息化建设的成本相对较高，这对处于业务转型期间的中化化肥来说是一个挑战。

一个企业的成功，不是说他选择了最好的产品和服务，就是合适的。在范贺军加入中化化肥后，这个问题也逐步得到了解决，“我与一些性价比比较高的企业合作，当然和国际500强的合作也是中化化肥的一贯做法，我们还将保持下去”。

“我们已经从基础做起，逐步落实从企业总部到各个分公司再到每一个销售点的IT支撑工作环境，并使得我们的工作更加有效率，但这是一个长期的工作。”范贺军强调，“另外一点就是归属问题，在中化大厦办公的员工，享受到空调，享受到现代化办公条件，我们不用去担心他们的归属观念。但是当我到中化化肥下属的一些销售网点时，发现他们的工作条件是非常艰苦的，属于城乡结合办公，我们如何使这些人从观念上认同是属于中化化肥的员工，这是我们一直在思考的问题。”

一直以来，范贺军致力于解决“归属问题”，常与人力资源部、业务部门进行沟通，从观念上改变销售网点人员的归属感。在IT系统上，范贺军提出了利用信息化解决此问题，提出部署协同办公系统，利用此系统帮助改变企业下属部门员工的归属感，这包括IP电话、短信服务、邮件系统、移动办公等，同时把即时通讯加进去，“让销售网点的工作人员感觉是在一个平台上办公，虽然距离很远，不能整合到实物的平台上，可是我能给他们一个虚拟的平台，利用系统、信息化解决企业的整体办公氛围”。

发布：2007-04-21 10:18 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]