施工企业erp系统

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 　　一、erp系统的实施

　　2006年5月,泛普领导经过广泛讨论,做出“积极应对,慎重导人”的决定,开始了ERP的进程。经过论证性准备和实质性准备工作,于2007年6月15日召开ERP启动大会,开始了ERP实施的进程。

　　二、ERP系统实施后的管理

　　1、管理组织的界定

　　大型施工企业为集团型管理,管理项目的方式大都在三级或四级的管理链条才能管理到项目。实施ERP初期不急于改变目前这样的组织结构形式,但要明确各级管理职责。

　　ERP系统中通过各层级职能定位,明确了公司、项目的管理职责,解决了各级管理工程项目的交叉与空白。

　　2、规范管理

　　明确了各层级职责后,系统初始化还需要根据各公司的具体资源管控情况,确定每一项具体工作的发起人、审核、审批权责。初始化后,各相关管理者的职责就被系统固化了，在公司内,同样的一项工作,流程走向是一样的,也就是公司内的工程项目管控方法是完全一样的,达到了在一个平台上的管理。

　　流程固化后改变了传统的管理方式,过去同样的工作可以向不同的管理者请示汇报,造成管理混乱。使用ERP后,系统数据流会自动到达管辖者手中。也更加明确了该谁管的谁就必须管，想管的也无权利干涉。使管理规范化了，也使信息的传递与沟通变得容易,只要向计算机发出指令或请示就可以了。

　　3、知识管理

　　每个工程项目的各项成本基础数据被不断地录入系统,工程竣工后整个工程的数据分析很容易得到。长期积累的结果,自然会得到某个工程的分部分项工程的量和价信息,经过加工整理,可以形成企业的定额,为企业经营提供准确有效的支撑。

　　4、精益管理

　　精益管理的核心就是消除一切无效劳动,把目标确定在尽善尽美上。ERP系统的实践是完全精益管理的核心,通过不断地降低成本、实现零库存等手段,确保企业产出的增加。同时,精益管理把责任下放到组织结构的各个层次,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位,确保在必要时间完成必要的工作,从而实现以最少的投人得到最大产出的目的。

　　ERP系统的数据流管理,不但明确了组织和个人的职责,保证管理过程中各个环节衔接,实现物流、资金流、信息流的有机结合,还可以大量节约管理者“飞来飞去”的检查监督成本。这都是精益管理的核心。

　　5、资源集中管理

　　泛普ERP系统建设的目标是围绕项目管理和预算管理为中心,以成本管理和财务管理为主要内容，结合“三个体系”和“三个集中”建立的,所以ERP系统的主要管理和操作在项目和公司层面。公司中管理的资源主要有六项。

　　1)客户(业主)信息 客户信息包括客户头信息和客户地点信息,客户头信息全公司共享，由公司统一维护。其目的是保证同一个业主在各项目和公司中的统一管理,也便于全公司应收账款的管理和监控。客户头信息主要包括客户编码、客户名称和客户分类。

　　2)分包商、分供商信息 为规避新劳动法的风险，保证项目不能使用不合格的分包商、分供商,其合格的分包商、分供商由公司评判，由公司总部管理部门统-加人ERP系统,保证进入ERP系统的分包、分供商是合格的,以解决多年的项目使用不合格分包商、分供商的情况。

　　3)物料编码 工程项目所使用的物料在ERP系统中的编码和名称是唯一的,项目使用人员只能选取,不能添加。因此,由各公司提出,公司总部统一-添加,同时也便于物料的统计与管理。

　　4)财务科目和会计期间财务 的五级科目全部由公司财务部统一管理维护,这样全公司的“一本账”就更清晰了。公司财务还负责全公司开启和关闭会计期间。

　　5)人员编码 ERP系统中员工的编码是唯一的，各公司增加新的员工后,需要公司人力资源部进行编码分配。

　　6)系统权限的维护 ERP系统的操作用户和查询用户以及查看的内容是由公司信息中心负责维护的。

　　ERP采购管理的另外一个突出的特点体现在对供应商的管理上。对于采购部门来讲,他们对供应商的各种情况都能倒背如流,原因是他们接触的供应商是少数供应商,如果能把几百个供应商的信息进行共享，将给企业的运转又加上了一个保险,同时可以规避新的劳动法对分包商不约束的风险。