项目成本管理控制

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一、改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，加强成本管理

在强化施工企业项目成本管理中，为充分发挥经营管理者的积极性，需要改革现行分配制度，建立起有效的激励约束机制。有条件的施工项目可以实行项目经理年薪制，进行岗薪制方面的改革与试验。在实施过程中要注意3个要点，一是制订的分配制度要合理、切实可行；二是经营业绩评价要系统、科学、有效；三是监督、考核要有制度，严格规范进行。进行岗薪制方面的改革与试验，主要是采取细化岗位划分、以岗定薪与竞聘上岗相结合的方式。

 二、大力推广新产品、新工艺、新技术的应用，减少投入，降低成本

在水利水电工程施工中，新产品、新工艺、新技术的推广应用是减少施工投入、降低生产成本的有效途径之一。因此，要加强项目施工技术、试验、质检、机械制配等专业施工人员的力量，实施技术攻关，大胆尝试，积极推进技术创新，并把新产品、新工艺、新技术的推广应用和小创造、小发明纳入本单位的奖励序列，鼓励技术改造和新工艺、新产品的应用。同时，要学习同行业施工新技术、新产品、新工艺实践应用经验，通过技术创新和新工艺、新产品的应用，降低成本，提高效益。

  三、工程索赔是成本控制的一个重要方面

目前，建筑工程投标市场的竞争日趋激烈，投标报价决策面对的是复杂的待建项目，难以预测的不可控因素很多，低价中标不可避免。而要搞好低价中标项目的成本控制，除采取现代化管理方法外，工程索赔也是一个重要方面。进行索赔时，要针对合同里明确规定的索赔条款，成立由熟悉合同、懂经营管理的计划经营人员组成的索赔机构进行处理，在施工过程中注重原始纪录和监理签认手续，详细搜集整理与索赔项目有关的各种资料，准备充分的索赔证据资料和计算索赔账目，编制完成并按规定时限报送正式索赔文件；理出索赔的重点，加大重点索赔的力度，转变思路，讲究策略，做好沟通和谈判工作，结合国内实情，在施工中以干好在建工程、创出良好信誉为前提进行索赔。
  

四、广泛推广项目成本核算，降低消耗，节支增效

从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际考察结果反馈，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全成本核算管理；实行多种分配方法，对主要工程的人工费、材料费、机械费和管理费进行核算与分析；在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖等；实施核算中逐步建立成本分析的核算反馈制度，由财务部门对工程的各分部分项工程进行成本核算，分析各分部分项工程进行成本核算的经济效益与利润状况，反馈信息以指导施工生产，完善成本核算操作程序。

 五、采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制

水电工程施工项目由于规模、类别、施工工期及进度控制等的差异，造成有的施工项目无法均衡生产，实施成本核算存在问题。解决这一问题，可以采取施工项目内部承包制，以加强成本控制。说是内部承包制，其实是有别于工程承包而言。实施承包制，就是划小核算单位，以承包合同的形式，确定施工单位和承包体的责、权、利关系，促使承包体（单位内部职工或分包方组成）自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。其作用在于使成本在一定范围内得到有效控制，可以促进急、难、险、阻施工任务顺利完成，保证单项工程项目的施工进度，有利于施工单位经营管理者集中精力投入到其他项目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要问题是管理较为粗放。因此，要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制。

 六、严格过程控制，加强成本管理

严格过程控制，可以有效地避免或克服传统管理中“反复抓、抓反复”的管理弊端，使整体管理水平不断地提高。施工单位中标承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用过程中狠下功夫。诸如对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简直接，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行，这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也可使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围内，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工企业项目人员的素质、施工组织水平有很大关系。

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