采购管理中的成本控制（一）

近年来, 从中央到地方以及许多市场意识敏锐的企业, 把物资管理作为市场竞争能力和提升企业核心竞争力的重要手段, 把现代物资管理理念、先进的物资管理技术和现代经营模式引入到企业的经营和管理中, 把生产成本和采购成本密切结合起来。因为有效的采购与供应管理可以为大多数现代企业的成功做出显著的贡献,采购对利润有明显的杠杆作用: 如果一家企业在购买所需的原材料、用品和服务时,通过改进采购方法, 从付给供应商的金额中节省了100 万元, 假设这家公司销售了价值100万元的产品, 税前的利润是10%,那么销售100 万元的只增加了10 万元的利润, 由此可见采购的价值有多大。通过事例更有助于理解这个问题: 假设一家企业销售额为3 亿元, 利润为10%, 即3 000 万元。如果按一般企业采购原材料、设备及服务的支出超过50%来计算, 这家企业的三项支出应超过1.5 亿元, 假设这家企业更好地履行采购职责, 将采购成本减少了10%, 会使税前利润增加1500 万元。为了增加1500 万元的利润, 如果单靠销售收入来实现, 那么至少要1.5 亿的销售额。换句话说, 销售额需增加50%。当然这并不是意味着减少10%的采购成本很容易。在一重视采购职能的企业里, 这可能很困难。但在一家忽视了采购管理的企业里, 这会是一个很现实的目标。正是由于采购的这种利润杠杆效应, 在很多企业中采购供应管理已受到更多的重视。这可能会成为一个尚未开发的“利润创造源”。如何做好采购供应管理中的成本控制是十分重要和值得研究的。笔者从事采购管理工作28 年,根据自己的一些体会谈谈对采购供应中如何控制成本的看法。

　　1 采购部门必须和企业的其他职能部门建立密切的工作关系

　　依靠科研生产计划管理部门提供实际的进度计划, 才能在供应商正常的提前期内进行采购并获得最有力的最终价格。依靠技术研制部门来评价使用代替材料在成本方面的利弊, 依靠市场营销部门提供长期的市场营销计划, 制定有现实意义的物资供应计划, 依靠会计部门及时支付货款可以获得良好的折扣, 并和供应商保持良好的关系以及保持企业自身的信誉。

　　(1) 采购供应部门应了解单位的采购政策、申请及采购程序, 进行必要的协调和沟通工作。审核收到的物料和服务的申请采购单, 注意其完整性、描述清晰程度, 是否得到批准。建立并维持与供应商的销售人员之间的密切关系和商务联系, 参与谈判、发询价单和签订采购合同。自始自终对公开交易进行监督, 必要时就订单情况和发送等事项与供应商、申请人管理层进行信息沟通。对制定的物资库存进行监控, 保持合适的库存水平, 并对多余物资进行处理。通过日常应用对采购程序加以改进, 以实现采购的目标协调, 同时就采购政策和程序向相关部门人员提出合理化建议。

　　(2) 采购部门和设计生产部门之间的沟通尤为重要。在设计中选用的元器件满足用户的需要前提下, 应选用成本低的材料, 在设计中设计人员往往注重可靠性和技术性能, 而忽视材料的成本, 例如有的设计人员可以选用一般军品元器件能满足要求的情况下, 为保险却选用价格高几倍宇航级别的元器件。有的设计人员不愿意做设计更改, 使价格便宜的新产品难以使用。实用性是指一种物料、商品用户服务能够达到既定功能和用途的能力, 商品性是在达到实用性前提下追求最经济产品。有些设计人员忽略了商品上的考虑, 仅仅只是考虑实用性, 实际上这是远远不够的, 设计还应考虑经济性和商业性。金比银和铜更适应做导体, 但由于它太昂贵所以一般不用, 除了某些特殊场合, 如集成电路的芯片用金而不是用铜做导线。“最佳采购”的概念则把质量、可靠性、实用性和经济性看成是正确采购的组成部分。

　　有时需求申请的提前期太短, 造成采购部门没有时间进行充分的询价, 为了保证进度尽快到货, 天天电话催货不算, 还需不计成本出差, 我们就有过为一万多元的固件坐飞机提货的情况。现实中的许多所谓紧急订单实际上并不紧急, 造成的原因可能有: 一是错误的库存控制, 生产计划和预算的不足; 二是使用部门对供应部门在合适的时间内提供物料信心不足; 三是完全出于习惯。紧急订单会给供应商带来负担, 会直接或间接的体现在买方即付的价格中。紧急订单必须向有关部门进行解释, 增加的成本应有统计, 并作为绩效考核的内容。有时设计人员提出过于严格的规格限制、频繁的工程技术变化、大量的非标产品、规格不清晰准确、只愿使用的自己联系供应商等, 都给采购的成本控制带来困难。