对石油工程设计项目管理与国际接轨的思考

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　　目前我国石油地面建设工程设计项目管理正处于从国内向国际、从传统向现代转型的初始阶段，与國际大型工程公司的先进管理模式和运作方式相比，还存在着相当大的差距。要实现工程设计管理现代化，必须认真学习和借鉴国际大型工程公司的先进管理经验，结合自身的实际，制定具体的措施，并在实践中不断总结提高。泛普软件-建筑工程项目管理系统
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　　一、确立现代工程设计管理模式泛普软件-建筑工程项目管理系统
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　　目前我国的石油工程设计项目管理，基本上仍沿用传统的组织与管理方式，管理主体不落实，造成管理水平和效率难以提高。借鉴国外先进经验，工程设计项目管理宜采用以团队组织形式、矩阵式结构为特征的现代项目管理模式。现代项目管理模式源于有机衔接纵向与横向的思路，适应项目具有的特性，便于对活动进行全过程管理。工程设计项目管理采用团队组织形式，能发挥团队所具有的灵活性和平衡性，有效地避免传统项目管理组织模式带来的纵向缺乏柔性和变化、横向难以达成协调和沟通、总体上无法落实主要责任载体的种种弊端，为最优化完成项目目标提供根本保障。泛普软件-建筑工程项目管理系统
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　　二、有效推行项目经理负责制泛普软件-建筑工程项目管理系统
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　　项目经理负责制是目前国际工程公司普遍采用的项目管理制度，项目经理对项目管理的目标受业主合同的约束，还受公司主管的监督和控制。项目经理对项目的日常管理、特别是对项目人员的调配、资金的管理方面有很大的自主权。坚持以项目经理为核心，明确项目管理的责任主体，有利于实现工程设计项目管理责、权、利的高度统一，通过项目管理来对进度、成本、质量进行全面控制。泛普软件-建筑工程项目管理系统
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　　三、强化工程设计项目管理理念泛普软件-建筑工程项目管理系统
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　　惟有当工程项目设计人员树立起“以满足业主需求为准则，以追求工程建设最优为宗旨，以实现整体效益最大化为目标”的工作理念，石油工程公司才能取得工程设计项目管理的成功。为强化工程设计项目管理理念，具体应做好以下几方面工作。将招标文件、工程原始资料和业主的需求变化作为工程设计管理的根本依据，将向业主提供优质服务作为工程设计管理的惟一目标。充分认识工程设计工作的动态性和不确定性，健全工程设计管理系统的功能，使之能适应客观条件和业主需求的变化，实现业主期望。项目人员要充分利用自己的才智，为业主提出可供筛选的多个方案和富有建设性的意见或建议。要坚持采用先进适用技术，不懈追求工程设计的精益求精，实现技术与效益的最佳结合。将主动的应变意识、灵敏的开放思维、快捷的反应能力和勇于承担挑战的信念，贯穿于工程设计项目管理的全过程。

      四、强化整体意识，加快技术、管理的系统整合与创新

 国内外工程设计水平的根本差距不在专业人员的技术水平，而在于专业人员技术水平与工程项目管理的亲合度。例如，国内石油工程设计管理由于忽视工程项目原始资料、专业接口文件和设计成果的共享、沟通与交流，导致工程设计的水平和质量难以有大的突破；在设计过程中，将主导专业所提资料作为工程设计工作开展的惟一前提，以致多数专业无法了解和掌握工程项目的整体，不能深入领会业主的意图，造成同类工程设计水平因人而异，同一项目专业间设计水准差别较大；工程设计文件不够严谨、规范，重定性轻定量，重经验轻理论，重个人意志轻集体智慧等。因此，要缩小差距，根本措施是进行技术、管理的系统整合，运用现代信息技术手段，在计划、组织、决策、协调、控制等方面进行管理创新。泛普软件-建筑工程项目管理系统
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      五、创造条件，创建全能型工程公司

 在国际上具有较强竞争能力的工程公司，可以为业主按“交钥匙”方式，从项目策划、工程设计、设备材料采办、项目施工管理、试车、人员培训等进行总承包，也可以为其中的一项或多项工作进行服务。创建全能型工程公司是国内石油设计单位的改革方向，是设计单位多元化经营的需要，也是设计单位发挥自身优势，拓宽在工程建设中的服务领域，不断发展壮大的需要。但是，创建以设计为主体的工程公司，不能简单地换牌子，更不能靠行政命令把设计、施工捆绑在一起。国外的经验已经告诉我们，将设计、施工组建为一个集团，既不利于开展施工招投标制，也不利于形成设计和施工相互制约、相互监督的机制。