我国公路勘察设计行业引入项目管理正逢时

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    随着公路勘察设计行业市场化程度越来越高，勘察设计企业原有的生产管理体制已难以适应市场要求。因此，适时引入现代项目管理机制，建立以顾客为中心、以项目管理为基础的生产管理模式显得尤为重要。

    改革体制，以适应市场需求长期以来，公路勘察设计行业受计划体制影响，勘察设计企业的业务承揽很大程度上靠行政保护。由此，其生产管理大多采用自上而下、以职能管理为主的组织形式。随着公路勘察设计行业市场化进程的深入，其弊端逐渐显现：

    管理层次较多。设计院一般下设职能部门和专业处（室），处（室）下属设计组，下级对上级在经济指标和任务指标负责，管理层次一般有4至5级。

    协调力度大。项目管理在不同层次间运行，管理的工作量较大。处（室）专业划分细而不精，项目的横向交叉较多。职能管理和生产管理杂混于一体，各专业单位一般只能完成本单位所属专业任务，用人机制上显得很不灵活。

    成本控制未能和经济效益很好挂钩。因大多数项目为指令性计划，下达时费用不明确，造成成本无法确定，从而影响项目的经济效益。

    项目负责人权责不对等。项目负责人只是简单的项目执行者，所承担的工作主要是技术管理和协助职能部门的进度等，而缺乏相应的人事权、财权、技术决策权，设备、物资、材料的采购与控制权等，而担当的责任重大，造成项目负责人积极性不高。

    顾客关系得不到良好维护。由于许多设计任务由政府指派，因此，项目组人员的精力大都集中在满足项目完成时间、预算等各项指标上，缺乏与客户的有效沟通，顾客的实际需求考虑不周，顾客满意度不高。

    项目制，凸显强势管理 鉴于此，很多设计院纷纷通过改制和改革，引入现代项目管理制，建立起较灵活的企业组织形式，对项目进行高效率和全过程的动态管理，使项目目标整体得到优化。

    这种现代项目管理机制是以项目负责人负责制为基础的目标管理，它注重综合性管理，是一种基于团队管理的个人负责制，其中项目负责人是设计项目的管理中心。

    它要求企业组织机构扁平化，管理层次和管理幅度小，以减少项目负责人因协调所花的精力；建立以顾客为中心的生产管理模式。项目管理在很大程度上要以顾客满意为准，并尽可能增加合作的机会，为下次业务的开展打下良好的基础；对项目负责人的要求越来越高。项目负责人除需掌握进度、成本、财务管理等方面的管理知识外，还须具备沟通、适应变化的能力。

    现代项目管理意义上的项目负责人是项目的最高领导者、组织者、责任者，是与项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令都要通过他来汇总、沟通、交涉，在项目内部，他又是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

    因此，推行项目负责人负责制为基础的现代项目管理是公路勘察设计企业挖掘内部潜力，获取最大利润的根本途径，也是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。

    据推行了项目负责人责任制的设计院有关人士介绍，经过改制后，企业建立了以顾客为中心、以项目管理为基础的新体制，并取得很好的效果。

    生产能力提高很快。在原有人员基本不变的情况下，企业的生产能力大幅度提高。同时，人才的积极性得到提高，专业人员从过去的“等活干”，到现在在企业内部“找活干”。企业过去“等任务”的思想开始转变，分片项目负责人在搞好项目管理的同时，组织对外承揽业务，为项目实现滚动式发展提供了保障。

    客户满意度提高。项目负责人的责、权、利确定后，享有充分的自主权，为快速跟上市场发展步伐，维护分片地区客户关系打好了基础。过去凭借技术优势赢得市场的模式，也因此转变为凭借良好技术和客户管理基础，才能在市场的争中立于不败之地。

    提高了职能部门的服务意识。职能部门的权力得到弱化，变过去的“在管理中见服务”为如今的“在服务中见管理”。加上项目组所承担责任的增强，项目组内部的管理变成一种自我管理行为，许多计划体制下的职能管理变得多余，减少了管理成本。

    推行项目制，需加速磨合。 但是，由于方方面面的原因，实践中，项目制的推行遇到一些阻力。主要是因为项目负责人权力加大后，触及职能部门和专业处（室）的权力、利益，因此，在推行现代项目管理中必然存在一定阻力。这是由于，在计划体制下实行以职能为核心的管理体制，职能部门负责人是管理、决策的核心的。

    项目负责人的授权不到位。虽然明确了工期、技术要求、费用等，但在实际操作中各种权力还不很到位，项目管理存在一定难度。

    项目组成员需要原部门同事参与项目的技术管理、进度控制等工作，造成项目的人员控制及费用分配上难以平衡。

    项目自身存在的不足。项目负责人缺乏经验；项目组班子关键人员调动频繁；进度计划和预算目标定得过高等等。

    当前，公路勘察设计院的项目管理组织形式一般还在实行职能式，职能部门和项目管理层还处于“磨合期”。要建立现代企业制度，引入现代项目管理，将是一个漫长而艰苦的过程。

    因此，要变革设计院的组织结构模式，减少计划体制模式下带有政府和社会职能的部门，授予项目负责人以项目管理相应的人权、财权、生产控制权等权力，并注意处理好各方的利益平衡，才能逐渐建立起符合市场发展要求的生产经营管理体制，为企业的发展提供动力。

    □相关链接 项目负责人的责、权、利 泛普软件-建筑工程项目管理系统
    1.确保项目目标实现，保证业主满意，这项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。泛普软件-建筑工程项目管理系统
    2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划。项目总目标一经确定，项目负责人的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现。PgMp
    3.及时决策项目负责人需亲自决策的问题，包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、资源调配、进度计划安排等。泛普软件-建筑工程项目管理系统
    4.履行合同义务，监督合同执行。项目负责人以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 泛普软件-建筑工程项目管理系统
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