国际工程分包风险预警

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　　我国国际工程承包向更深层次、更广领域发展的依旧任重而道远，国际工程分包领域依旧有待更进一步探索和发展。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　随着国家“走出去”战略的实施，越来越多的中国对外承包工程企业走出国门，已经成为国际工程市场上的一支重要力量。在参与国际工程建设中，大多数对外承包工程企业都引进了分包商队伍。实践证明，通过分包管理发挥了承包商在合同、商务管理及组织协调和项目管理水平上的优势，减少了机械设备、管理人员的投入压力，也为企业逐步向项目规划、设计咨询、采购等产业链高端进行业务拓展提供了有利契机。而分包商则发挥其在专业领域的技术优势、成本优势和人员管理优势，利用自身施工效率高以及团队吃苦耐劳精神，在竞争与合作中不断提高自身水平和实力，有利于自身向“专、精、特”的方向发展。双方合作，有利于优化资源配置，创造出高附加值产品，也优化了行业产业价值系统，实现了两者优势互补，取得了真正意义上的合作双赢。但是，也有部分企业在工程分包上马失前蹄，不仅造成效益的损失，还给企业形象和声誉，甚至对整体中国对外承包工程企业的形象都带来了负面影响，这说明当前我国国际承包商在分包管理理念、管理水平、技术方法上与发达国家的优秀大型工程承包企业还存在较大的差距。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　国际工程分包的特点泛普软件-建筑工程项目管理系统文章

　　国际工程分包市场的基本特点是其产业链条较长，分工较细，专业化程度很高，分包市场比较活跃。特别是发达国家的工程承包和分包市场，由于其体系规范，市场成熟度高，加之工程承包企业的管理水平、装备水平、资金能力、队伍素质、风险管控水平都比较高，工程分包更为体系化和规范化。国际工程分包市场已经可以在总分包商之后支持三级、四级以上的工程分包，较成熟和具有代表性的分包合同条件有AIA(美国建筑师协会)和FIDIC合同条件。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　我国对外承包工程企业经历了以劳务分包走出国门、专业分包、联营承包再到总承包的坎坷探索之路，逐步参与和融入国际建筑业产业链，参与建筑业国际分工，积极努力向EPC、BOT等高端总承包模式挺进，并逐步向设计、咨询、采购、项目融资等产业链上游迈进。然而，相比国际工程承包市场而言，我国国内建筑承包市场仍处于探索和成长阶段。工程分包相应的法律法规仍不健全，针对分包管理的专项法规目前只有针对房屋建筑和基础设施工程施工分包的具体管理办法。市场成熟度低、管理不规范、技术管理水平参差不齐，工程总承包、专业分包、劳务分包三级管理体系仍有待进一步规范，这制约了我国建筑企业分包能力的提升。而我国对外承包工程企业主要业务地域分布在非洲、中东和东南亚，当地的建筑业总体发展落后，工程分包市场不发育，主要机械设备全部依靠进口，也没有比较活跃的设备租赁市场，技术和劳务人员技术水普遍较低，严重制约了承包工程企业向产业链高端纵深发展，加之离国内总部较远，难以及时得到总部高效的支持，这对企业供应链支持系统和风险控制、资源配置体系等提出了更高的要求。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　由于受市场规则、法律体系以及文化、历史、地理等诸多原因，国外分包模式在具体实践中有较鲜明的特色。pmp

　　海外项目的指定分包。这是国际工程的特例，这里的指定分包是指对在招标文件中遵循业主或咨询工程师的指示由总承包商雇佣的分包商的工程分包。而根据我国的相关规定，国内没有合法指定分包。在国际工程分包实践中，出于保护当地建筑企业，培育本国建筑企业成长的考虑、以及促进就业、维护社会稳定等考虑，一般都会有类似指定分包的行为，有的在招标文件中就做了规定，有的是外国公司必须选定当地公司合作才能承接特定工程。更有甚者，对材料供应商、劳务人员都会有不成文的指定规定。合同条款中虽有承包商对业主指定的反对，但一般情况下基本形同虚设。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　海外项目专业分包。专业分包一般按分部工程分包，在有的分类方法中，还把土建工程分包单列出来有别于专业分包，而在实践中由于土建工程工程量较大，专业性强的特点，体现出于其他专业工程不同的特点。国际通行合同条款对工程分包作了明确规定，所有分包活动都是在有序和监督受控的前提下开展的。合同一般规定：“承包商不得把整个工程分包出去”“承包商应对任何分包商、其代理人或雇员的行为或违约，如同承包商自己的行为一样地负责。”泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　海外项目劳务分包。在劳务分包上，由于基本处于落后国家市场区域，农业国家较多，劳动力充裕，但是知识层次、技能、素质水平较低。顺应发展潮流，中国的劳务分包也积极走出国门，参与国际竞争。目前，中国在非洲、中东市场的劳务分包队伍已经逐步由零散用工向成建制劳务队、专业劳务队过渡，管理日益成熟和规范，并且劳务分包企业实力也日益增强，在有些领域劳务分包企业自带设备和资金承揽工程的例子已屡见不鲜。由于灵活机动的优势，在走出国门后，其在所在国更易于开展属地化经营，成本控制优势更为明显，也活跃了当地的劳务和设备租赁市场。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　国际工程分包风险及案例泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　对业主指定分包商的管理。在一些国家，总承包商必须选定当地分包商作为联营单位才能有资格参与招投标，或者是作为合同生效的前提。另外，由于保护当地就业的考虑，多数国家会对承包商的劳务输出作出严格限制，并要求承包商必须雇用当地一定数量的雇工作为附加条件。虽然形式各有差别，但在本质上带有指定或迫使的强制意味，这也是国际工程承包市场“买方市场”的体现之一。而根据合同定义，业主指定的分包商同样是总承包商的分包商。按照国际惯例，总承包商要对所有分包商的行为或过错负责，而且，虽然指定分包商一般是与总承包商签订合同，但是如果承包商不能及时向其付款，业主有权直接付款，而业主对于由于指定分包商原因导致的工期延误和施工质量问题不承担责任，承包商无权向业主申请延期和索赔，风险和麻烦全部集中在总承包商身上。项目管理培训

　　笔者曾亲历过一个类似原因造成总承包商损失和被动的案例。C公司与S公司合作在T国实施一项水利工程，以C公司名义投标，S公司作为工程总承包商运作，T国农业部水利大坝司指定当地的Z公司作为项目的指定分包商。在项目实施中，由于分包商Z的技术水平、实力等原因，致使由其所承担的工程部分进度缓慢，特别是由其负责的上坝料、反滤料供应不能满足S公司的上坝要求，致使S公司的大坝回填工作进度缓慢，严重影响了总承包商的总体工程进度，工程严重拖期。而业主可以直接向分包商支付款项，使得C公司和S公司对指定分包商Z的管理和制约能力弱化，缺乏必要的管控手段。最终，业主、监理、总承包商、分包商之间，特别是S公司与Z公司之间，关系尖锐对立，甚至发生对抗，致使工程一度中断，这给总承包商的信誉带来了极为不利的影响，工程实施的结果可想而知。因此，对业主指定的分包商必须十分小心，既要重视与其合作，又要严格监控，加强管理，特别是成本控制、进度管理和质量监测。另外，在分包合同的签订和管理上，必须对业主指定的分包商做出一定的限制，并明确总承包商可以按合同约定从指定分包商处获得相应补偿，这可以部分化解风险和降低损失。而受分包商实力和信誉的制约，总承包商不能完全寄望于对指定分包商进行全部风险的转嫁，要时刻明白，自身才是项目的最终责任方。而一旦引发纠纷或法律诉讼，在一个经济、社会、法律陌生的国度，繁杂的程序、旷日持久的拉锯战、高昂的诉讼费用、企业形象和声誉的损失，必将把总承包商拖入巨额损失的泥潭。因此，海外工程中对业主指定的分包商的管理必须慎之又慎。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　分包商串谋、挟价风险。在国内一般不允许将工程主体结构进行分包，并且要求分包单位不得进行再分包。而国际承包工程市场的成熟企业一般在专业分包之后，还有专业分包再分包，甚至还有下级再分包。例如中国香港及英国通常将一次分包成为一判，再次分包成为二判，以下如有分包还有三判、四判的说法。在美、日等建筑业发达国家，分包层次多，专业分工更细、专业化更强，分包市场很发达。在海外项目中，承包商应掌握主体工程或重要分部工程的主导或控制权，切忌一味减少投入，过度依赖分包商的资金、设备、人力资源，完全以包代管，如果这样，带来的风险将是致命的。如果分包商在施工过程中，分包商相互串谋，要挟承包商对向其分包的工程进行价格调整，势必使承包商陷入两难窘境。如果终止合作，分包商将带走全部设备和人员，工程所在国的劳务市场、当地的工程设备租赁市场都制约着承包商是否能在短期找到替代资源，寻找新的分包商以及人员、设备进场的时间损失，足以影响整个工程运营成败。最后不但工程面对整体进度受阻、工期滞后的风险，而且不得以与分包商进行谈判，接受分包商的条件。因此，这种风险必须在合同签订中予以明确，规定对分包商的严厉惩罚措施。更为关键的是，一个成功的承包商，应牢牢把握工程的主导、控制权，并事先准备好替代和应对方案，对分包商的管理，既要保持相互竞争又要促使其相互合作，形成科学、有效、合理的制衡机制，才能实现互利共赢。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　S公司在L承建一项水电站工程，从中国的陕西、四川等省份洽谈了6家分包商(最终签约单位4家)进入L国实施该工程。进入工区后，为了便于管理，S公司对各分包商划定了各自工区，避免因为工作边界交叉而导致分包商之间推诿、扯皮和冲突。工程施工开始后，分包商A以工程现场施工条件差、地质原因复杂等原因提出提高原合同单价，否则其将终止合同，带走其所属人员和设备。由于在工程策划前期，S公司就对分包商可能出现诸如此类的串谋、挟价风险部署了应对措施，如自身组建了一支20余人的专业技术力量，采购了部分重点专业设备和龙头设备，并积极鼓励公司内部职工组建劳务队伍分包实施项目的重点分部工程等。在事件发生后，S公司对分包商A的行为给予了坚决回击，立即终止合同，并在工区通报批评，将A分包商列入合格分包商“黑名单”。为了尽快组织生产，S公司选择其余分包商中实力和管理较好的单位，将自身购买的重点设备划拨给其使用，并在各工区派驻主要技术力量技术指导和质量安全监控等;分包商也积极筹措资金，垫付部分材料款和设备款等，积极开展工作，最终实现了S公司与众多分包商之间的互利共赢。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　分包商的协调管理。国际工程动辄数千万美元，这要求承包商具备强有力的组织策划和资源配置能力。规模庞大的工程，往往涉及众多的分包商，现场的管理协调就显得尤为重要，否则容易引起一些问题：工作边界不能做到完全清晰，势必产生业务区域的重叠或管理真空;协调管理困难，现场的协调和管理监控难度加大;各种材料浪费严重，严重影响项目成本;潜在技术、安全、劳务管理难度和风险进一步加大。对于有经验的总承包商，必须从分包合同管理入手，强化过程监控。在分包合同中，必须尽可能的明确工程的内容和范围，以更详细的工程量表和施工说明更细致的划分施工各分包商的工作内容;对于由总承包商向分包商供应的材料和设备，要提供尽可能详细的合同附件由双方确认;由于分包商与业主之间并不存在契约关系，因此必须对总承包商和分包商的权责和义务作出明确。总承包商要建立健全各项管理制度，工作流程，并积极和各分包商沟通协调，及时做好相应的指导和支持服务，统一安排业务素质和技能培训，并辅以适当的文体娱乐活动，有效缓解全体干部职工工作生活压力，营造融洽和谐的工作生活氛围，增强整体凝聚力，形成战斗力，最终体现在工程目标的实施过程中去。项目管理论坛