电力设计项目中的人力资源管理

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摘要：项目人力资源管理是使项目涉及的人员达到最有效使用所必需的各个过程，包括计划编制，人员获取，班子组建3个过程，本文结合电力设计行业的特性对电力设计项目中涉及到的人力资源管理的特性进行了分析。分析的目的是为了提高项目管理的效率。

　　关键词：电力设计；人力资源管理项目

　　人力资源管理是项目管理九大知识领域之一，它包括了使项目涉及的人员达到最有效使用所必需的各个过程，这些过程主要有：组织的计划编制，人员获取。班子组建3个过程，这些过程之间并且与其它知识领域的过程之间相互作用。根据项目需要，每一过程都包含了一个或多个个人或团体的共同努力。在每一个项目阶段中，每一过程一般至少涉及一次。

　　一、项目人力资源管理内容

　　人力资源管理是项目管理中的一个重要的职能，天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。项目人力资源管理包括以下三个方面的内容。

　　1.组织的计划编制组织计划编制涉及决定、分配项目角色、职责和报告关系，并形成文档，角色、职责和报告关系可以分配给个人或团队，这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分，也可能是项目组织外部的人员。内部团队经常与工程部、市场部或财务部等具体的职能部门有联系。在大多数项目中，组织的计划编制主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一程序的结果应当在项目全过程中经常性地复查。以保证它的持续适用性。如果最初的组织规划不再有效，就应当立即修正。

　　2.项目人力资源管理的内容要很好地完成组织的计划编制。首先应准确地分析计划编制的输入条件，它主要括项目的层次。人员的需求和项目的制约因素三个方面的分析工作，项目的层次通常涵盖了组织层面、技术层面、和人际层面；人员需求则界定了在什么样的时间范围内。对什么样的个人和团体，要求具备什么样的技能，人员需求是在资源规划过程中决定的。

　　整体资源需求中的一部分，制约因素是限制项目小组选择自由的因素。一个项目的组织选择可以从很多方面受到制约。常用的可以制约团队如何组织的因素包括：

　　执行组织的组织结构：一个以强矩阵型为基础结构的组织，意味着它的项目经理承担着与此相关重大责任，比以弱矩阵型为基础结构的组织中的项目经理所担负的责任更为重大；集体协商条款——与工会或其他雇员组织达成的合同条款可能会要求特定的任务或报告关系。

　　项目管理小组的偏爱：如果项目管理小组在过去运用某些特定的管理结构取得过成功，他们就可能在将来提倡使用类似的结构。

　　预期的人员分配：项目的组织常受专业人员的技术和能力的影响。

　　组织计划编制的工具和技术多种多样，归纳起来主要有下面几种：

　　A.样板法。虽然每个项目都是独一无二的，但大多数项目会在某种程度上与其他项目类似。运用一个类似项目的任务或职责的定义或报告关系能有助于加快组织规划程序的运行。

　　B.人力资源管理的经验。许多组织有各种政策指导和程序，在组织规划的各方面为项目管理小组提供帮助。

　　C.组织理论。项目管理小组应从总体上熟悉组织理论的主旨，以便更好地满足项目的需要。

　　D.相关人员分析。各个相关人员的需求在应得到仔细分析，保证他们的要求能得到满足。

　　组织的计划编制的输出主要包括：

　　A.任务和职责的分配。项目任务（谁做什么）和职责（谁决定什么）必须分配到合适的项目相关人员。任务和职责可能会随时间而改变。大多数任务和职责将分配给积极参与项目工作的有关人员。项目经理的任务和职责在多数项目中通常是一致的，但在不同的应用领域会有明显改变。

　　B.人员管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。人员计划可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分详细的，也可能是框架概括型的，都依照项目的需要而定。它是整体项目计划中的辅助因素。

　　C.组织表。组织表是项目报告关系的图表展示。它可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，依据项目的需要而定。项目分层结构（oBs）是一种特殊类型的组织表，它显示了哪些组织单位负责哪些工作。

　　D.详细说明。组织规划的详细说明随应用领域和项目规模的不同而改变。通常作为详细说明而提供的信息包括以下几点：

　　组织的影响力——通过这种方式组织排除了哪些备选方案。

　　职务说明——写明职务所需的技能、职员、知识、权力、物质环境，通过这种方式组织排除了哪些备选方案。

　　培训要求——如果并不期望供分配的人员具备项目所需要的技能，则需要把培训技能作为项目的一部分。

　　3.人员组织人员组织包括得到所需的人力资源，将其分配到项目中工作。在大多数情况下，可能无法得到“最佳”的人力资源，但项目管理小组必须注意保证所利用的人力资源能符合项目的要求。

　　人员组织的输入条件包括以下内容：

　　A.人员配置管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。它是整体项目计划中的辅助因素，它包括了项目人员配置的要求。

　　B.人员组成说明。当项目管理小组能够影响或指导人员分配时，它必须考虑可能利用的人员的素质。包括工作经验、个人兴趣、个性、能力和熟练程度等。

　　C.吸收经验。参与项目的一个或多个组织可能拥有有关的策略、方法或指导人员分配的程序。当这些经验存在时，它们就成为人员组织程序的制约因素。

　　人员获取的手段和技巧主要有下列几种：

　　A.协商。人员分配在多数项目中必须通过协商进行。例如，项目管理小组可能与负有相应职责的部。部门经理协商，目的是保证在必要的时间限度内为项目组织到具有适当技能的工作人员；与执行组织中的其他项目管理小组协商，目的是适当分配难得或特殊的人力资源。

　　B.预先分配。在某些情况下，可以预先将人员分配到项目中。这些情况常常是竟标的结果，在竟标中已承诺了特定的人员：或者是该项目是内部服务项目，项目章程对人员分配进行了定义。

　　C.临时雇用。当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要临时雇用人员。这是在目前的项目管理中经常采用的一种解决方法。

　　人员组织的输出主要包括项目人员分配和项目小组名单两个方面的内容。项目人员分配是当适当的人选被信任地分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了。依据项目的需要，项目人员可能被分配全职工作，兼职工作或其他各种类型的工作。而项目小组名单罗列了所有的项目小组成员和其他关键的项目相关人员。这个名单可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，依项目的需要而定。

　　4.团队发展团队发展包括提高项目相关人员作为个体做出贡献的能力和提高项目小组作为团队尽其职责的能力。个人能力的提高是提高团队能力的必要基础。团队的发展是项目达标能力的关键。

　　当小组成员个人对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的发展常常是复杂的。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任。

　　对团队发展的投入包括项目人员配置、项目规划、人员配置管理计划、绩效报告、外界反馈等。

　　对团队的发展需要采取以下的手段和技巧：

　　A.团队建设活动。团队建设活动包括专门采取的管理活动和个人行动，且首要目的是提高团队绩效。许多行动，诸如在规划过程中参加无管理层小组，或为平息和处理人际冲突制定基本规则等，其间接结果都是可以提高团队绩效。团队建设可以有多种形式。

　　B.总体管理技巧。总体管理技巧是对团队进行宏观管理的技巧和手段，对团队的发展有特殊的重要性。

　　C.奖励和表彰体系。奖励和表彰体系是正式的管理措施，为了鼓励和促进符合项目需要的行为。为了达到效果，这种体系必须在绩效和奖励之间建立一种清晰、明确和易于接受的联系。由于执行组织的奖励和表彰体系可能并不适用于具体项目，各项目必须拥有自己的奖励和表彰体系。奖励和表彰体系还必须考虑文化差异。

　　D.人员安排。包括将大多数积极工作的项目小组中的成员安排在同一个工作场所，以提高他们作为一个团队执行项目的能力。人员安排广泛应用于较大型的项目中，在较tJ，型的项目中也很有效。

　　E.人员培训。人员培训包括为了提高项目小组的技能知识和能力水平而设计的各种活动。培训可以是正式的，也可以是非正式的。

　　如果项目组成员缺乏必要的管理和技术方面的技能，则必须将提高此类技能作为项目的一部分，或者采取一定步骤将人员重新进行适当分配。

　　团队发展的首要成果是团队绩效提高。这种提高可能来自许多资源，并能对项目绩效的许多方面产生影响。包括个人技能的提高，

　　团队行为的改善等，同时还对绩效评定提供了输入。

　　二、电力设计项目人力资源管理的特性分析电力设计项目的人力资源管理与研发项目。施工项目等的项目管理模式存在较大的差异，具体来说，表现在以下几个方面：

　　1.项目组成员受双重性的管理从上面介绍的电力设计院的组织结构型式来看，电力设计院采用的是平衡矩阵型管理形式。项目经理从本分公司的相关专业室或其他公司的相关专业室获得技术人员，组成项目组，这些项目组的组员一方面受到专业室主任的直接领导，在任务安排，配合协作等方面受专业室主任的直接指挥。在项目组内部，项目组成员还必须听从项目经理对项目任务的安排，这就存在了专业室主任和项目经理对项目组成员的双重领导，在这两者存在矛盾的时候，项目组成员显得无所适从，尤其是在项目经理所在的分公司以外的相关专业，这种现象更为明显，有时必须通过项目经理的领导的协调才能最终解决。给项目的进展带来较大的影响，这种双重领导模式在管理学上也是要求尽量回避的。

　　2.项目组的临时性电力设计项目组还有一个明显的特点就是项目组具有较强的临时性，一个电力设计项目组从成立到解散，总的生命周期大概在半年到一年的时期内，它有别于施工项目组和科研开发的项目组，施工项目组的成员一般总在各个项目之间变换，而电力设计的技术人员大多是在科室的领导下开展工作。由于项目组的临时性，使得项目成员对于项目组织缺乏忠诚度，相互间刚刚建立起一种默契的配合关系，就可能会面临到解散，这给项目经理提出了更高的要求，要求项目经理尽快地-Lk项目成员~，-j-团队建立起一种默契的关系。

　　3.项目成员作业的交叉性由于近几年来，电力设计项目的急剧增多，使得设计技术人员显得严重不足。各项目业主都拼命地催赶工期，设计技术人员不得不同时应付着几个项目，各项目的212作交叉开展，这在科研开发项目组，施工项目组都是很难见到的，这种现状决定了项目组成员工作注意力的分散性，使项目经理的工作更难于开展。

　　4.工作场所的分散性从科技开发项目组，施工项目组的运作情况来看，一般都有一个固定的办公场所，或者是矩阵办公室，电力设计项目组大多就不是采取这种模式。尽管在有的时候也给项目组固定一个矩阵办公室，或者在某个宾馆集体办公，但在大多数情况下，项目组的办公场地是分散的，即各技术人员在各自的专业室设计办公，这无形中给项目经理的协调工作增加了一些难度，对团队文化和团队凝聚力的形成都带来了较大的负面影响。

　　5.项目经理分配权的局限性对一个组织影响力的大小，重要的一方面就是看对分配的支配权，在一些施工项目中，项目经理一般都具有较高的权威，究其原因，主要是项目经理对经济具有较大的支配权，而电力设计项目的项目经理在这方面就显得明显的力不从心，因为设计技术人员的收入水平是直接由专业室主任决定的，项目经理仅负责把各个专业的产值下到各个生产室，对个人分配几乎没有干涉权，这无形中减轻了项目经理在项目组成员心目中说话的份量。