提升建筑企业内部管理水平 增强企业效益

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主持人：在建筑业全面深化改革的大背景下、在传统粗放型发展模式已成为新常态下建筑业持续发展的桎梏的情况下，建筑行业和企业目前面临的形势十分严峻。2014年，国家出台了一系列促进建筑业良性发展的改革政策和措施，建筑市场环境逐步向好，因此，对建筑企业来说，如何提高自身的管理水平，提升企业的核心竞争力，已成为当务之急。

加快BIM等信息化技术的应用 促进管理水平提升

主持人：近年来，信息化技术的应用已成为行业提升管理水平的重要方式，在座的几位嘉宾所在的企业都是业内的佼佼者，请各位先介绍一下各自企业的信息化发展状况。

吴仲强：中亿丰建设集团股份有限公司前身是苏州二建建设集团有限公司，经过60多年的发展，公司实现了由建筑向建设的嬗变。截至目前，中亿丰已形成了3条产业链：一是以房屋建设施工为中心的产业链，包括从勘察设计到施工采购、后期的维修保养服务等；二是基础设施施工产业链，包括市政、道路、桥梁、公路、铁路和水利水电等；三是以美化优化环境为主的施工产业链，包括古建、园林景观绿化、城市照明和环保等。同大多数建筑施工企业一样，中亿丰的信息化建设走过的也是一个痛并快乐着的过程，经历了一个从外部环境推动到自身需求驱动，从借助外力建设到自主设计开发，从追求大而全、搞形象式的信息化到适应需求、应用为主开发的转变过程。这期间，我们曾彷徨、迷惘过，但是通过摸索，我们已经找到了适应企业自身发展的信息化建设的道路。

目前，中亿丰已经建立起信息化建设的总体框架、方案和路线图，形成了基础级的以“三微”（微门户、微软件、微应用）为特征的应用软件仓库，达到了部门级应用、协同管理的效果，BIM技术也已在部分设计任务和重点工程上进行推广和应用。下一步，我们将从3个方面提升信息化水平：一是做好信息化工作的“下沉”、“上提”工作，一方面通过移动终端建设，结合GPS、地理信息系统等，将信息化下沉到每个员工，更好地实现实时监控、移动办公、走动式管理；另一方面，通过搭建企业云平台，进行大数据分析、提炼，结合人工智能，形成“领导驾驶舱”，更好地实现风险预警、管理导航等辅助决策功能。二是打通内外信息化系统的互联互通，实现网上采购、网上支付、网上响应。三是结合工业4.0革命，通过在建筑工业化生产中运用大量的传感器、嵌入式芯片以及3D技术、物联网和人工智能形成信息物理系统，真正达到智能化生产、个性化服务。

黄裕辉：南通三建是1958年成立的老企业，目前位列“中国企业500强”第244位、“中国民营企业500强”第44位、“中国建筑业竞争力百强企业”第15位和“ENR全球最大250家工程承包商”第57位。从今年的形势来看，我们的消费主体发生了变化，大部分成了80后和90后，这也是今年的房地产销售形势不太好的一个原因。面对这样的形势，以房屋建筑为主的建筑企业必须要深刻思考。我们认为房屋建筑已经到达了顶点，企业必须延伸产业链，转向美化、亮化工程和基础设施建设方面。同时，在市场上，企业必须要走国际化的道路。基于此，南通三建的发展战略也已经发生了变化。我们将坚持以建筑为主业，就是以产业为基础，运用互联网思维，采取金融手段，实施产融结合，加大商业模式的创新力度。这也是我们信息化建设的背景。对于企业的信息化建设，我在这里从一个使用者的角度来谈谈信息化技术的应用。

1.只有拥有互联网思维的信息化，才是好的信息化。我是2012年到的南通三建，现任集团公司总裁。南通三建把风险意识植入每个流程，将管控融于服务，用服务来实现管控，这是企业管理升级的核心内容。其中，以企业的信息化系统作保障最为关键。目前，南通三建已经通过流程再造，将原来以职能为核心管理的传统企业改造成为以流程为核心管理的新型企业。通过全面推广标准化手册、OA办公平台的运用，促使流程高效运营，实现了企业的透明化管理，使权力在阳光下运行，各级员工自上而下，各负其责，当家作主。通过流程式管理手段，使管理不失控、决策不失误，从而在整体上提高了企业的运营效率。

2.只有全员化的信息化才是好的信息化。现在，智能手机终端APP改变了我们的生活，每一个管理人员乃至每个工人，每天通过微信，上午写一篇工作日志、下午写一篇工作日志，员工在做什么工作、进行到了哪个流程，只要拍一张照片，就可以传给管理人员。而且现在手机都有定位功能，做假立刻就会被揭穿。所以，目前企业花数百万元、上千万元在建设、维护笨拙的信息化系统，我们要认真思考如何改进。基于此，我一直有一个想法，即让中国4000余万名农民工变成产业工人，快乐地工作、快乐地生活，现在的技术已经能实现这一目标。我跟研究手机客户端的中国互联网领军人物、一位清华大学教授说，现在一部手机只要四五百元钱，农民工每人都有智能手机，企业实现管理到人并不是梦想。

信息化改变了我们的生活、改变了我们的管理方式、改变了我们的思维方式，如何用好信息化，使其服务每一个建筑的参与者，这是大家需要认真思考的。

主持人：广联达是建筑企业信息化软件的供应商和服务商，请您谈一下建筑业信息化发展趋势以及广联达是如何针对企业的不同特点来开发相应的软件、促进企业管理水平提升的。

裘宝华：中成建工已走过了30几个年头，现为国家特级总承包施工企业，在“中国建筑施工企业500强”中位列第28位，业务市场遍及全国20多个省、市、自治区，点多面广、战线长、管理半径大，管理上确实存在一定难度。公司管理层通过对市场的分析，认为传统的管理模式已经跟不上企业的发展需要，信息化管理才是唯一的出路，只有全面推行信息化，才能帮我们突破管理瓶颈。

截至2014年底，在信息化管理方面，中成建工已经历经了3个重要的发展阶段：一是从2002年开始，公司开始试水信息化，其标志是中成企业OA系统的正式建成和应用，它顺利解决了公司远程办公和办公自动化管理难题，使信息化的推行有了一个良好的开端；二是2007年企业克服困难逐步建成了工程项目管理系统（DM数据管理系统），它的应用解决了遍及全国的工程项目的实时管理难题；三是2012年公司开始把视线放到BIM技术在工程施工中的应用上。项目信息化管理的实施，加快了企业标准化、规范化管理的进程，促进了企业内部流程的优化，更有效地推进了公司的集中管理，从而建立了企业敏捷的信息反应系统、高效的内部沟通协作机制，实现了“信息可视化、操作透明化、流程标准化、管理精细化”，增强了企业的核心竞争力。

中成建工承建的喜马拉雅艺术中心是亚洲独一无二的大体积流体建筑，是要求一次浇捣的清水混凝土建筑。这种类型的建筑之前我们从未承建过，施工技术上有极高的含金量，施工存在很大的难度。在施工过程中，我们采用信息化管理，及时掌控了施工的全过程，使工期比预计缩短了3个月，最终该工程荣获了国家科技创新二等奖、国家优质工程奖，并获“中国十大现代建筑”称号。

近年来，建筑业BIM信息化软件的推广和应用如火如荼，中成建工以项目招投标为契机，积极推进BIM信息化软件在企业管理中的应用，目前已在绿地集团综合体等项目上进行使用，大大提高了项目的精细化管理水平，缩短了工期、节约了成本，获得了很好的效果。BIM信息化软件的应用，确实给我们带来了很大的经济效益，我公司拟在2 3年的时间内在企业内部全面推行。

井振威：广联达是做且仅做建设领域信息化服务的企业。各位嘉宾都谈到了行业、企业信息化建设的历程，建筑行业是典型的以项目运作为核心的行业，信息化已经渗透在项目运作的每一个环节。

如果谈建筑行业信息化运用目前的趋势的话，用一个词来总结就是“4MC”。第一个“M”是指PM，即项目管理系统；第二个“M”是BIM，即建筑信息模型，这是近年来的热词；第三个“M”是DM，即大数据；第四个“M”是移动应用；“C”是指云系统。“4MC”是目前也是我国未来建筑业信息化的发展大趋势。因为在座的多数都是施工企业代表，大家可能更关注施工建造这个阶段，集中在DM和PM的应用上，从这个角度来说，可以分为两个层面，往上就是公司层的信息化，即做管理框架，往下就是专业系统的应用。BIM目前主要应用在建筑工业化方面，而这些系统的运行都要加在云上。

广联达可以给建筑企业提供“4MC”综合性的解决方案。当然，企业也可以根据自身状况，选择应用其中的一部分。

落实精细化管理 提升项目管理水平

主持人：信息化技术的应用是提升企业管理水平的有效手段，除此之外，近年来，精细化管理也是业内讨论较多的话题，各位嘉宾可以从精细化管理角度谈谈自己的看法以及各自企业的做法。

吴仲强：精细化管理是一种理念和追求，目前还没有一个统一的评价标准，其根本意义就是用较少的管理资源、较少的管理成本投入获得最大的效益，概括起来就是通过精、细、准、严的管理，实现效益最大化。就我对精细化的理解，精细化管理应该有这样几个特征：

1.组织结构专业化和员工队伍的职业化，用专业的组织来面对多种类的产品和服务，用专业的人员做专业的事。对一个多专业领域的建筑施工企业来说，强化总部控制、强化总部专业部门的管理权威和专业能力，在目前的管理手段下完全是可能也是可行的。总部专业部门整合本企业各条线的内部专家和权威，统一进行策划、报价、谈判、签约、审核、计划和指导等，让每个员工或业务单元专注于本专业，不断地思考研究、不断地总结学习、不断地改进提高；各项目部变成执行单元，偏重于方案的实施、计划的执行，效率更高、质量更好，更能体现企业的整体优势。

组成面对细分市场、细分业务领域的事业部，也是一种很好的提高效率、提升效益的有效组织形式。只有专注、聚集于某个领域、某个业务，才能更好地发挥专业团队的协同能力，才能将业务工作做到极致，成就较大的效益。

即便是纯粹的土建单位，也可以将项目部进行专业化、差异化的细分，譬如细分专做大型公建的项目部、专做高层住宅的项目部，通过资源、经验的积累，形成规范的方案模板和技术措施、统一的操作图集和具体做法以及标准的工作流程和处理方法，将工作做精、做细、实现多、快、好、省。

2.工作的标准化和流程的细分化。一个企业可以将企业的各类管理形成3个体系——制度规范体系、标准流程体系和图集、工艺体系，并通过对关键流程、关键环节的辨识和细化，将复杂事情简单化、简单事情流程化、流程事情定量化、定量事情表单化、表单事情信息化。

3.管理手段信息化。信息化是精细化管理的利器。面对建筑行业多专业领域、多区域经营、多承包模式、多管理环节的现实，信息化是缩短管理半径和时差、提升管理效率和水平、提升核心竞争力和品牌效应的唯一可行办法。通过信息化建设，将业务单元和协同工作整合、过程监控和辅助决策对接，使整个企业的信息流、物流、资金流、业务流和价值流有效联结，企业和客户、供应商、销售商与服务商等合作伙伴联接成一个完整的价值链结构，实现企业管理的转型升级。

黄裕辉：刚才吴总对精细管理已经讲得非常精彩，下面我对精细化管理稍微扩展一下，那就是精益化管理，这个精益化管理是以效益为基准的。

精益化管理靠标准化来实现，现在的标准化已经把我们所有人员的工作流程固化和简单化，当然最为关键的是要考核到位。同时，精益化管理的关键在于企业管理要将人才流、物流、资金流和信息流进行整合。譬如人才流，要把合适的人放在合适的岗位，否则不仅会浪费人才，还可能会出大事。所以精细化管理和精益化管理一定要同每个公司不同的战略定位相结合。现在随着建筑业的不断发展，项目管理发生了很大变化，原来多是以单个项目为主体的管理，可以预见，未来的项目管理发展趋势是企业要形成集团管理驾驶舱的指挥中心，做好配套服务。这也是企业核心竞争力的重要体现之一。

为此，南通三建建了一个平台———筑客网。通过这一平台，我们对材料进行集中采购，以消除采购中的灰色地带，降低使用者和消费者的成本。这一平台基于对传统互联网平台的改造，需要行业的共同参与、共同打造。现在企业间谈得最多的就是资源的整合，要做产业链的整合者、组织者和价值的创造者，所以大家一定要协同起来，这才是关键。

裘宝华：精细化管理的概念最早源于20世纪50年代的发达国家，它是一种理念，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。其从概念来说已经是众所周知，毫无希奇之处，但其确实是企业管理之精髓，知易行难。近年来，中成建工在精细化管理的推行方面可以说是不遗余力的。

一是优化组织机构，目前中成建工对市场布局重新进行了调整，设立了比较完整的10个区域公司，实施二级管理模式，管理更加扁平化、规范化、制度化，反应更加敏捷。公司也相应制定了划小核算单位的考核制度。

二是公司实行总部与区域公司二级质量、安全管理模式，实施公司生产副总负责制，分公司经理对生产副总负责，公司生产部门经理对生产副总负责。公司每月出质量、安全检查月刊，并制定了一系列的质量、安全、技术和管理标准，编制了各类操作手册，与绩效考核直接挂钩。

三是对项目经理采取星级评定办法，对项目部实行星级管理，按照不同星级采取差别化管理。把质量、安全责任与项目经理的星级评定、经济责任直接挂钩，并对项目部其他管理人员也采取了绩效考核。

四是公司已在项目投标、合同签约、内部承包协议、项目资金管理等方面建立了完善的规章制度和管理流程，确保合同履行；对分包合同签订、工程结算等环节，要符合公司的管理规程；预算部门要对合同报价、工程量的准确性负责；法务部门要对工程合同、分包合同、材料采购合同的合法性负责；财务部门要对项目的资金使用、管理和监督负责。

井振威：广联达虽然不是工程建设者，但是我们也是行业重要的参与者。我认为精细化管理是一个偏重词组，偏重的不是“精细化”这三个字，而是“管理”这两个字。精细化并不是一个新鲜提法，自从建筑行业存在时起，精细化的说法就已经存在了，为什么现在还在谈？我们通过走访企业、服务企业发现，每一家企业都有自己的制度、流程，精细化的本质是管理背后的领导力。只要企业领导力这一个层面建设好，一层一层地分解，精细化管理就能实现、就能落地。而这，也就是我们广联达这样的行业参与者存在的重要意义之一。