多项目管理在GE奥运项目中的应用

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        在现代社会中，随着项目规模的扩大、数量的增加以及地域的拓展，企业面临着许多新的管理问题。例如，项目的不确定因素在多项目环境中对项目的影响更加严重，它使整个多项目系统工期延误、成本超支。而且在多个项目并行实施过程中，项目之间在资金、时间、人力等资源方面往往存在争夺关系，进而增加了企业管理难度，影响项目的进度和完工质量。
　　为了缩短项目周期，降低项目成本，优化企业资源配置，从而提高企业的效益，多项目管理的施行是许多企业的最佳选择。迄今，多项目管理已成为项目管理研究和实践的焦点和热点。
　　美国通用电气(GE)公司，作为世界上大型的多元化服务公司，为奥运提供了非常广泛的产品和服务，包括能源配电系统、家用电器、能源发电系统、灯具和照明系统、安防设备和系统、水处理以及医疗影像和运输等。为提供更好更专业的服务和支持，GE采用了新型多项目管理模式，实现了整合式多项目管理。
　　本文将全面分析GE采用的这种新型多项目管理模式的组织结构及其流程。
　　1 多项目管理的涵义
　　多项目管理指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理，对组织中项目的实施过程进行全程管理。多项目管理的对象是组织内的所有项目，而这些项目根据组织战略目标层级集合成为项目群和项目组合，多项目管理是通过对项目群和项目组合以及项目的成功管理来实现的，
　　因此，多项目管理是在不同层次上对组织内的多个项目进行的管理，包括项目群管理和项目组合管理。项目群管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不一定是为了一个共同目标服务的，但项目间具有相似性，因而把这些项目放在一起进行管理。
　　同一个项目群中的项目应该类别相似。所谓类别是指用周期、价值或所需资源等指标对项目的估算。并且，这些项目应具有相类似的生命周期及类似的应用技术等。项目群管理通过对项目群内的相互关联的多个项目进行计划、控制、协等方面的管理以及对项目间的关系进行管理，
　　来有效利用共用资源，保证项目群内项目的成功实施，实现项目群目标，并保证战术层的战略目标的实现。根据程铁信博士等在文献中的论述，项目组合管理是从企业整体出发，动态地选择不一定具有类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，
　　有效、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，这些项目组合起来可以为同一个企业战略服务，从而提高企业的核心竞争能力。企业中的某些项目在水平上彼此间有机连结，并与公司的战略相关，只有使它们有机地结合和协同作用，
　　将它们视为一个整体进行管理，才能促进企业持续高速发展。项目组合管理的重点管理内容是战略一致性、优先序、组合绩效和资源平衡，其对企业和组织的管理水平和管理人员的素质要高于项目群管理。
　　2 GE奥运项目实施背景
　　在2008年北京奥运会中，GE参与了北京及北京周边400 个奥运项目及基础设施的建设，项目遍及37个奥运场馆、4个重点设施以及168 个商业楼宇，GE为奥运会项目所提供的产品和服务几乎涉及了旗下所有主要的业务集团。当然，作为一个历史悠久的多元化公司，
　　GE各事业部本身已经具有极为专业的项目管理能力和标准化的项目执行流程。但是，由于奥运会的特殊性以及超常的内部跨事业部合作等，GE奥运项目与常规项目相比，又有一些特殊性。项目经理圈子
(1)产品种类繁多且和项目交叉。GE为奥运会提供的产品种类繁多，从而出现了产品和客户频繁交叉的现象，GE的同一个事业部将不得不同时面对不同的场馆或客