关于多项目管理问题的访谈

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   探讨有关企业级项目管理的话题，摘录如下：

　　提问：刘老师，您好!很多观点认为，企业级项目管理就是多项目管理，您认为是这样吗?

　　刘羚：坦率得说，企业级项目管理这个概念至今我还没有见到非常权威的，类似“项目管理”这样明确和唯一的定义。就我所知，企业级项目管理的概念早期是基于项目型公司而提出来的，但是现在，项目管理方法的广泛应用已不局限于传统的“项目型公司”。因此，我比较认同的一种说法是企业级项目管理就是指企业采用“按项目进行管理”的思想，通过项目管理的思想和方法来计划、组织、指导和控制企业的资源，从而实现企业战略的管理方式。其实质是“整个企业范围内的项目管理”。

如果将多项目管理定义为“站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式 ”，那么，狭义说，就可以把企业级项目管理理解为多项目管理。但即便如此，项目管理体系、项目管理办公室PMO等等也都是企业级项目管理研究和实践的对象。 企业级项目管理有一些基本特征，比如：在组织行为中，强调为项目服务的思想，弱化其他职能机构的职能;不只是关注多个项目，对单个项目，也不仅仅从售后开始，需要从销售开始、售前直到项目结束，还要如何将项目数据和经验纳入到组织过程资产库等等。

　　提问：刘老师，多项目管理存在两大类主要冲突，分别是项目优先级的冲突和项目之间资源的冲突，您认为这两类的冲突应该如何避免?出现冲突后又应该如何解决呢?项目管理培训

　　刘羚：我个人的观点，多项目管理管理的冲突本质上就只有一个，那就是资源冲突。资源冲突带出了许多问题，包括项目优先级的冲突和管理。所以我认为这实际上是一个问题。为什么这么说呢?因为多项目管理的资源冲突是永远存在的，道理非常简单，因为第一，任何一家企业都不会永远只有一个项目，第二点，任何组织都不可能拥有完全无限的资源来随时满足所有项目的需要。

基于这两点，资源冲突在企业中是不可避免的，只是程度不同而已。所以，多项目管理还可以说是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程。由于存在资源冲突，所以，在项目之间和项目内要竞争以获取项目资源和管理层对项目的关注,从而会引发一些基本问题，比如优先级管理。而项目的优先级如何设定，我认为是个比较复杂的事情，由项目自身的特征、企业的战略、当前发展阶段 以及资源状况等综合来确定。而且，项目的优先级别也是会发生变化，比如：今年属于战略投资的项目，原本计划不惜成本也要做下去，到了第二年，发现方向有误，那么，项目的优先级就必须降下来，资源的配备相应也要进行调整。虽然冲突不可避免，但还是可以做些预防措施，以减低冲突带来的影响。

比如组织早早建立资源库，提高资源规划能力，对项目需要投入多少资源，是否有足够的资源储备，能否与已有的项目错开冲突等做到心中有数;项目计划制定时，考虑冗余量，不要做得太满;尽量错开项目启动时间等等;当然，要做到这些，需要比较高的项目管理水平。 既然冲突不可避免，一旦发生，无论是项目经理，还是企业层面的管理者，也不必惊慌失措，根据具体情况适当调整安排和计划即可。

大家都知道，时间是可以挤出来的，事实上，在很多项目都叫嚷人手不够，资源紧张的情况下，根据我的经验，资源的利用率，工作效率都有提升的空间的。当然，多项目之间的资源协调靠项目经理是比较难做到的，需要企业层面的管理者进行统一协调，对项目经理来说，出现这种情况，自己解决不了，一定要及时上报，尽早报给上级领导。

　　提问：在企业信息化建设的过程中