万科多项目间资源平衡之道

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　　国内很多房地产企业一年只能运作一、两个项目，究其原因，还是项目管理没有做好。相较于单个项目的管理，多项目管理要复杂得多，它必须解决在诸多项目中平衡资源、对不同的项目采取不同管理方式的问题。而万科的“均好”之道为我们提供了一个模板。
　　曾经有人对《圣经.创世篇》做了引喻：“第一个项目管理的从业者是上帝，他给了自己6天的时间，在此期间创造了世界，然后让亚当进行操作管理，亚当很快就完成了第一个毛坯。”虽然和公司的项目经理不一样，但是，上帝对时间——“6天”和资源进行了定义。
　　事实上，今天的企业对多项目(或项目组合)的综合管理更加重视。因为每个组织都会同时有N个项目并发进行，但是组织的资源是有限的，每个项目给公司带来的收益也是不同的。
　　“让我们来画一棵树，先描出主干以代表利润，将利润生成所需要的两个因素——销售和成本画成主干上的两个枝桠，然后分别在销售和成本这两个枝桠上，寻找与它们相关的价值因素画为树叶，不停地寻找相关因素，直至最基本的价值单位。现在，一棵生机盎然的大树出现了！画出了树的全貌，你就能顺着主干找到那一片最关键的叶子，反之沿着树的神经末梢，又可以清晰地找到主干。”这是美世北京分公司总经理王宪亮为记者描绘的价值树图形。
　　通过这个价值树，我们可以轻易地发现整个企业的利润构成涵盖了从主干到树叶的每一个部位。利用价值树的理论来研究项目管理，即将项目的管理与企业整体利润实现结合起来，放在整个企业系统中，才会更有效。

克隆推进产品
　　“很多房地产企业依靠单个、少数几个项目，项目的运作周期较长，盈利直接受销售期影响，从而业绩浮动明显。而这一点在万科并未得到体现，这表明，万科已经完成了从项目型公司到公司的转化。”万科集团总经理郁亮对记者说。
　　恐怕万科是国内最早用移植的手段，把产品复制到其他城市的房地产企业了。这个时间的标记是在1992年，名称：“城市花园”，首站为北京。提起为什么要用复制产品的方法来推进时，郁亮说，“原因很简单，万科当时没有那么多的人。”
　　从1992年将上海的城市花园复制到京、津、沈开始，万科有意识地将各种产品类型复制到它战略地图上的多个城市。复制使项目运作的时间、质量、成本得到了有效控制。不过，在复制的过程中，他们也会依据不同的地域特点及客户的需求有所创新。
　　1992年的城市花园特点是：厅大，卧室小；每扇窗子打开都看到绿地。设计师来自新加坡，在最初做上海城市花园的设计时，对朝向问题并未注意，设计成朝北户型。后来将其复制到北京、天津以后，依据当地的气候和特点，万科在调整朝向以外，还加厚了墙壁，扩大了房屋面积。如今，带有万科“城市花园”标记的建筑遍布上海、北京、天津、深圳、桂苑等各大城市。
　　同样，他们将深圳的四季花城复制到广州时注意到，所选地块附近有两座山，风景宜人，但是在项目规划中的红线以外。于是，万科把它们租下来，并向前来看房的客户诚恳地说明。由于世纪花城在广州卖得非常好，与此同时，其升级版万科城已有超过今年计划预售套数3倍的3000名客户登记。紧接着，万科城还会有升级版“第一花园”出现。
　　万科已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。当然，与最初的想法不同，今天万科复制产品的立足点在于：同一产品系列会有一样的价值点和诉求。

总体把握资源
　　“万科的均好性，即从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队，到产品生产、公司文化、品牌价值，目前仍是最具有竞争性的。”冯伦在《学习万科好榜样》中这样写道。
　　“均好性是万科近年来一直注意把控的。”采访中，均好性一词也被郁亮拿来引