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工程勘察设计单位管理创新的未来走势与预测

内容提示：过去，在我国的国有工程勘察设计企业改制中，通过引入战略投资者实现的国有资本战略性改组的实际情况相对较少，而“内部型股权多元化”加“稀释型股权多元化”的形式较为普遍，但这种改制模式也显现出了某些弊端。

伴随着国家宏观政策的支持，勘察设计行业在近几年间实现了新的突破，在经历了快速发展后，企业开始更加注重管理创新方面的探索，更加注重项目管理，更加注重基础工作，努力提高项目管理的水平。体制创新、组织模式创新、人力资源及企业文化创新等方面成为工程勘察设计企业关注的重点。不少设计院通过内部机制创新等一系列举措进行管理变革，并获得了一定成效。

2012-2016年中国工程勘察设计行业深度调研及未来前景研究报告

（一）体制管理创新

工程勘察设计行业的改制进入理性推进阶段，改制方式将日益多样化，主要呈现出以下三个特点：内部股权多元化与战略投资者引进相结合。

过去，在我国的国有工程勘察设计企业改制中，通过引入战略投资者实现的国有资本战略性改组的实际情况相对较少，而“内部型股权多元化”加“稀释型股权多元化”的形式较为普遍，但这种改制模式也显现出了某些弊端。

近几年一批立足于向工程公司战略转型的大中型设计企业结合企业发展战略积极探索适合本企业发展的改革道路，例如积极引进战略投资者，走资本运作的道路；行业内具备一定实力的优秀企业为谋求企业快速做大，加快实施并购重组战略。

（二）改制与上市相结合。

随着我国资本市场的繁荣，上市成为一部分工程勘察设计企业的目标，部分工程勘察设计企业希望借助企业上市来推动体制机制的更深层次变革，还有的企业希望通过上市来融资，满足企业业务拓展对更多资金的需求，一些企业则是这两者相互融合、相互促进地推进改革。针对企业的不同改制目的，其关注的重点也不一样，从目前上市规则来看，改制为上市留下接口已经获得相当多的国有工程勘察设计企业领导的认同，即改制过程中最好和企业上市有很好的衔接。

（三）改制与并购重组相结合。

近几年工程勘察设计行业内并购重组的种种迹象表明，并购重组的力度在逐步加大，主要模式为强院并购弱院、大院并购小院以及设计院之间的强强联合。在此过程中，国资主导的重组联合也时有出现。

例如，2010年9月，上海市政院重组进入上海建工集团；同年中国兵器工业集团展开了版块整合动作，分别以五院(五洲工程)、六院(北方设计院)为主体，整合内部的勘察、设计、施工力量各自形成两大集团。

（四）组织模式创新

部分勘察设计企业改变过去内部承包、分散经营、资源割裂的管理方式，向更加强化整体协同、集约化运作、精细化管理的方向转变。

过去很多勘察设计企业的发展都带有明显的短期机会导向和任务导向的色彩，在资源的配置上，往往更侧重于短期市场机会的争取和短期生产任务的完成，而忽略围绕长期战略发展定位对资源整合进行系统规划与布局。长期以来的“资源割裂”已经成为行业发展的普遍情况。“以包代管”的运作模式成为行业内大多数企业的现实组织状况，致使人才资源、技术资源得不到合理有效的整合。

随着自身业务规模的不断扩大，一些工程勘察设计企业迫切需要进一步的组织模式创新，从而能够更有效整合更大范围的资源，加强整体协同，进行集约化运作，以及在相应细分市场上有效联动。

部分勘察设计企业通过组织模式创新积极探索解决多业务领域、多业务形态、多区域布局下的资源整合问题，并取得积极成效。

随着业务规模的不断扩大，越来越多勘察设计企业面临日益突出的多业务领域、多业务形态、多区域布局下的资源整合问题。一些勘察设计企业积极探索组织模式的创新，比如事业部+区域公司模式，事业部+强矩阵生产中心模式等，取得一定成效。

品牌管理、科研管理、知识管理、风险管理、工程项目造价管理等成为未来勘察设计企业职能建设的新热点。

随着勘察设计企业管理水平的丰富不断提升，管理创新的内容日益丰富。科研创新体系建设、内控及风险管理体系建设、品牌管理、知识管理、工程项目造价管理等将成为未来勘察设计企业职能建设的新的关注点。

（五）人力资源管理创新与文化创新

从人才管理理念来看：从人事管理向人力资源管理再向人才经营的转变。

在传统的管理体制下，工程勘察设计单位的人员管理更多是“人事管理”，更多体现在“管人”等行政性日常事务，未能把人员作为“人力资源”进行管理，伴随着体制和机制改革的深入，工程勘察设计单位在对“人”的管理方面从传统的人事管理逐步过渡到现代人力资源管理，越来越多的企业开始有意识地转变原有的传统管理观念，从更高的层面思考人力资源管理问题，以保障企业战略转型目标的实现。

从人才培养的角度：人才结构转型下企业对人才的培养呈现多样化。

随着近几年企业间竞争的加剧，企业的人才结构也亟待转型，与传统行业相比，勘察设计行业对于人才的要求起点较高，因此如何有效培养人才、发挥人才的作用等是近年来许多企业人才建设的重点。为此，众多设计单位为了变革的需要，对现有人才知识结构进行更新，逐渐注重内外部培训，扩宽培训渠道，例如与知名高校从人才引进到教育培训进行全方面合作。同时注重人才梯队的建设，从原来只关注技术人才转向了对复合型人才的青睐，并且通过对骨干员工进行多种方式的激励措施，同时完善员工的福利以及为员工创造更好的工作环境和晋升空间等，以留住人才，打造企业稳定的人才队伍。

从人才激励的角度：人才激励由薪酬“独木桥”走向薪酬与文化并行，过程中积极探索建立包括股权激励在内的中长期激励。

以往大多数工程勘察设计企业的激励方式相对比较单一，部分国有性质的勘察设计单位长期采用以产值为导向的薪酬激励机制。然而近几年越来越多的工程勘察设计单位发现：企业传统的薪酬激励模式变得难以满足发展的需要，传统的“以产值论英雄”的模式会导致二级部门只关注产值这样的短期目标，而对质量控制、服务到位、技术提升、品牌铸造、人才培养等关系企业发展的长期目标关注较少。对人员的激励方式单一，不利于对核心人才的培养，并且很大程度上影响了人员工作的积极性。

对于需求层次提高的员工，产值导向的薪酬激励日渐乏力，而未来的发展趋势是满足员工的个人发展、能力素质提升、个人成就感提升、工作与生活平衡等高层次精神需要，才能有效激励员工，提高其工作积极性和主动性。因此，人力资源激励将由薪酬“独木桥”走向薪酬与文化并重，企业文化的建设日益成为激励员工的重要因素。

部分工程勘察设计企业中长期激励机制缺失，造成短期逐利意识的强化，短期薪酬分配的冲突与矛盾逐渐显现。随着2010年底国务院国资委下发的关于部分央企中长期激励、分红权激励等一系列政策的出台，少量的央企设计单位在骨干员工的股权激励、中长期激励方面展开了积极的探索，例如企业年金、中长期绩效奖励、分红权激励等。

从绩效管理的角度：绩效管理将从传统的绩效考核模式转变为为战略目标管理服务、定量与定性相结合、关注员工成长三个方向。

绩效管理的作用不仅局限于监督和约束层面，实行绩效管理的目的是提高劳动生产率，真正发挥人员的主观能动性。其变革创新将呈现三个方面的趋势：第一，从依附于薪酬管理的绩效考核转变为服务于企业的战略目标管理：流于形式的绩效考核和依附于薪酬分配的考核管理，难以体现战略导向和整体绩效提升。因此需要引入基于企业战略实现和战略举措的关键绩效管理理念，从企业战略发展和经营角度出发，强调战略目标、经营目标、组织目标下的关键绩效。通过战略目标和举措提取关键词，根据相应的举措分层面对目标进行分解，构建指标体系，确定关键绩效指标，并制定相应的绩效目标和计划。

第二，从定性评价转变为全方位的绩效管理，将定量与定性相结合：不少工程勘察设计企业的绩效考核仅重视“德、能、勤”三个方面，对于“绩”的考核采取比较模糊的做法，使“绩”无法真正与收入挂钩。现在的绩效管理立足整体绩效模式下的全方位绩效管理，通过引入关键绩效指标、平衡计分卡等方式，增强绩效管理的科学性。

第三，从监督约束层面转变为服务于员工成长：绩效管理强调管理者与员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此绩效管理需要关注员工的能力提升，通过绩效辅导帮助员工完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给予员工以指导、培训、支持、监督、鼓励等帮助。

从企业文化的角度：工程勘察设计行业的企业文化建设的内涵更加丰富，并且越来越注重企业文化的个性化与经济性。

不少工程勘察设计企业由于受体制影响，企业文化建设都停留在公关宣传、社会公益活动和员工文化娱乐层面，忽视了企业文化中最本质的部分，即企业核心价值理念和行为方式的确立和推广。近几年随着工程勘察设计企业对企业文化建设的深刻认识，各工程勘察设计单位陆续开展了企业文化建设，在开展企业文化建设工作时，也注重企业文化与制度变革，重视企业文化的个性化，并与企业党建、思想政治工作和精神文明建设有机结合，企业文化的内涵也更加丰富，其未来发展趋势是：企业文化建设更加注重个性化，即建立独树一帜的企业文化；注重经济性，即企业文化为企业的生产经营活动服务，优秀的企业文化会给企业带来实实在在的经济效益和社会效益。

企业和谐发展的角度：随着我国企业发展阶段的演进，企业和谐已经是管理层现实的关注点。

很多工程勘察设计企业，注重创新企业文化，丰富企业文化内涵，突出品牌企业文化特色，提升企业发展软实力：深化职工民主管理，切实发挥职工代表的作用，增强企业管理的透明度，推进重大事项信息公开制度；不断改善现有工作环境，寻求新的合理办公空间的拓展；运用党团组织、工会等多种渠道手段，促进内部劳动关系和谐，在企业效益增长的基础上，实现“发展成果共享”职工收入稳步提高。

本文来源：泛普软件责任编辑：CY144 关键字：工程勘察

工程勘察设计单位管理创新的未来走势与预测

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