浅谈水利施工企业成本管理中存在的问题及对策

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      摘 要 在水利施工企业规模迅速扩张的同时，财务成本管理不善易出现企业经济收益无法实现同步增长、利润增幅低等问题。针对水利施工企业成本管理的认识误区、成本信息欠缺真实性和实时性等问题，结合自身实务经验，就制度建设、精细管理、财会管理队伍建设等方面对完善水利施工企业成本管理的主要措施提出了自己的建议与思考。

     关键词 水利施工企业 成本管理 问题 对策

    随着国家对水利基础设施建设投入资本的增加，水利施工企业也在项目带动战略作用下纷纷成立或规模快速扩张，行业发展取得长足进步。但值得注意的是，在企业规模迅速扩张的同时，其经济收益却并未随之实现同步增长，利润水平增长速度也明显低于产值增长速度，财务成本管理不善应使企业亏损的内在问题。因此，水利施工企业在市场发育、竞争激化为背景下的经营机制转换进程中，必须科学地应对“三制”(项目法人制、招投标制、监理制)对工程利润空间的影响，降低所谓“后水电时代”企业同质化竞争的负面影响，关键在于适应在发展的同时，要加强内部管理，挖潜改造、降低成本是企业应对21世纪水利工程建筑行业新挑战、新形势的最终出路。具体到财务管理范畴，水利施工企业应当就企业运行体制及核算体系的深刻变化，挖潜改造，重点推进与改善水利施工企业的工程项目成本管理。

    一、水利施工企业成本管理现状及问题

    (一)工程成本管理存在认识误区

    水利施工企业的工程成本管理是一项全员全过程的管理，核心目标仍需要在施工生产、组织及实施过程中得以实现。换言之，成本管理主体包括财务会计人员、施工组织及生产人员，单纯地将企业成本管理任务交由项目成本管理财务或工程组织、材料管理等部门负责，表面上可能是分工明确、职责清晰，但成本管理权责却在实际上被削弱、淡化了。就此而言，财务人员应当做好成本管理的核算工作，单纯地以某一部分总揽成本管理的权力，都不可能做好工程成本管理。

    (二)施工企业财务成本信息欠缺真实性与实时性

    成本管理必须依据一定的标准加以落实，水利工程是水利施工企业的产品，其结构、规模及施工环境的差异都使得不同工程成本之间缺乏可比性。因此，科学地制定单体工程、分部分项工程的可操作成本控制标准尤其关键。但相当多的水利施工企业在工程目标成本的制订上表面化、简单化，或是依据经验工程成本降低率制定目标成本，未将工程现场环境、工期等因素考虑在内;项目部按同比例套算工程成本，忽视了成本项目利润空间的差距，这些都直接导致目标成本在实际施工程序的操作中缺乏可行性，更无法深入剖析成本差异的客观因素，使目标成本管理只能在纸面上。

    除上述两点外，水利施工企业成本管理还表现为制度建设不完善，财务决算报告的时效性滞后，难以形成科学的事前预测、过程控制与事后监督相统一的成本管理机制;同时，权、责、利相结合的奖励机制长期无法得到有效落实，也是挫伤相关人员积极性，致使成本管理落实存在诸多障碍的重要因素。

    二、完善水利施工企业成本管理的主要措施

    (一)推进制度建设，加强成本管理监控力度

     成本管理要取得实效性进展，必须强调费用成本监督控制手段的多样化和可行性，并从挖潜增效的关节点着手：

     第一，开展全面预算管理。一是要制定企业科学的内部施工定额、管理费用的明细开支标准，确保目标预算的真实性与准确度;二是将预算管理范畴全面涵盖至工程直接成本、期间费用两方面，打造公司—项目部制的施工管理模式，形成企业总部与项目部互动、互比的成本管理氛围;三是落实预算制度中的各项奖惩规定，奖优惩劣，使各部门管理层直至基层班组，均形成优化成本结构、降低成本规模的管理意识，将成本管理理念切实地渗透至企业运营的细处、实处。

     第二，健全施工现场实物资产管理制度。由于水利施工企业涉足的中小型水利工程点多面广、战线长、工期紧，材料费用和小型实物资产的成本控制难度较高。因此，企业应当注意健全材料的购、管、用程序并夯实实物管理人员责任制度，对于批量购置的实物财产如小型工具器具、后勤用品等均要严格购置、领用、报废手续。