浅论如何成就工程投标管理

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　因为针对战略、市场、品牌、管理等等考量，项目投标与决策是一个很复杂的阶段。但是项目投标与项目经营是整体运营的两个阶段，其工作的重点是不一样的，项目投标偏重于市场，而项目履约则偏重于现场。由于竞争的激烈与建筑业的微利，我们往往将上一阶段的目标转移到下一阶段完成，也就是讲，把市场目标转移至现场目标实现。这个做法当然是错的，不符合整体运营观的全周期（阶段）效益理念，但又是极其无奈的。国内的一些工程，由于合同条件及履行的市场松散，以及非规范体制、短期政策支撑以及传统大客户的良好关系，在工程获取阶段，不需要考虑太多的运营因素，经常看到投标造价与运营造价有极其惊人的变化。但是，国际工程极其严格的合同限制，并处于陌生的运营环境之下，我们不但没有政策支撑，也没有良好的市场关系，甚至受到各种名目繁多的歧视和排挤，市场目标不可能大部分转移至现场目标。以非洲某国项目为例，根据目前的结算进程，不算新增和变更部分，实际结算金额与合同签署金额之差距不足2%，这和国内项目形成鲜明之对比，也佐证了整体运营观的基本观点。那就是只有在工程的各个阶段、各个专业、各个区域都实现一定的效益，才能实现项目运营的最大收益。市场目标转移至现场目标实现，通常的做法有两个，一个是二次经营，一个是现场索赔。

　转移给二次经营，其空间有多大？

　国内的流行做法是把市场目标转移至现场目标实现，具体做法就是二次经营。二次经营，从严格的合同双方的权利和义务上讲，它是个伪命题，一切都在合同框架下经营，哪里还有“二次经营”呢？

　当然，也有一定的合理性，比如上海的工程我们用江苏的材料做，优化施工的顺序以减少机械人工的使用，优化工艺和单体设计增加局部工程量，但是，如果在材料、施工、设计都确定的条件下呢？在材料、施工、设计的惯例和标准，都是你不熟悉的条件下呢？所谓的二次经营还有多少空间？

　二次经营存在的必要条件，是我们对建筑业行业及其市场非常熟悉，各种执行条件极其便捷，对于业主和履约各方我们也有足够的话语权和建议权。以非洲某国项目为例，设计是数家欧洲公司，施工主要方案在谈合同时已经确定，建筑材料要经过层层审核，海运周期为2～3个月，履约环境为西南非的某国，现场执行标准为DIN，合同条件为FIDIC加总包企业规范，工作语言为英语，面对这一切，全部弄懂已经十分困难，想要从中“二次经营”多少，是非常不现实的。

　所以，个人认为流行的二次经营理念有很大的局限性，对于一个初次涉足海外工程的企业来说不应该太过看重。作为海外工程的新人，我们应该老老实实、脚踏实地地去学习和研究海外市场的规律，放低姿态从零开始，先把本事学到身上，谋后而动。

     转移给工程索赔，其空间有多大？

　很多教科书都把工程索赔奉为海外工程的赚钱的金科玉律，千篇一律地讲着从施工、材料、机械、工期、质量等等方面去索赔，但现实情况根本不是这样子，原因主要有四个：一是海外工程的规范和惯例，都是欧美日等企业建立的，中国企业还处于执行规则的阶段。我们对于这些规则，还处于学习、研究和认证的阶段，还是“小学生”。二是海外工程的先导、专家和管理机构，也集中在欧美日等企业，不但其直接投资的项目，就算亚非拉等国投资的项目，也是聘请成熟的国际工程管理机构进行授权管理。中国企业普遍缺乏工程经验，更缺乏国际工程管理人才，还处于比较被动的阶段，就像中国队踢德国队一样，防守比进攻更关键，反索赔比索赔更重要。三是海外工程发展模式从上世纪90年代以来，已经从单纯的合同短期暴利模式，发展为战略合作与长久共赢的阶段。过多的非理性的索赔，必然造成合作关系破裂，不利于企业长久经营效益的实现。四是随着海外工程管理水平的不断提高，各种风险模型和评估数据的不断精细和精确化使用，使得工程计划和工程实施的契合度越来越高，索赔的空间越来越小。

　例如，我们在非洲某国项目上，截至目前约存在800多万的索赔，其过程都是极其艰难的。第一次大规模索赔是石方，当时各方还不熟悉，对于合同条件和计算规则还没有弄懂，我们一次获得了300万的索赔收益。但是，这一次之后的索赔就极其艰难了，每一次索赔发生，都需要各方现场测量、审核和认证，我们发了近200张索赔单据，历时一年半，从几十欧元到几千欧元的争取，投入大量的经营力量，才获取了四、五百万的收益。而且，在一段时间内，在有些方面的索赔项目上，双方的关系剑拔弩张，也不利于工作的开展。