我国路桥施工企业项目管理存在的问题及解决方法

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        我国路桥行业在上世纪90年代中后期才真正实行项目管理，通过十多年的发展，取得了较大的进步，但是，总体管理水平依然不高。近年来，我国公路桥梁工程质量事故较多，施工工期拖延现象较为普遍，施工利润普遍不高，这与项目管理不规范，操作不正规可以说不无关系，其中施工现场管理混乱、施工流程浪费较大、项目采购管理落后等问题尤其突出。
　　问题之一：施工现场管理混乱

　　路桥施工现场是工人和其他管理人员直接从事施工活动，创造使用价值和社会价值的场所，是生产力的载体。工程施工进度的快慢，质量的优劣，成本的高低，效益的好坏都与施工现场管理水平息息相关。

　　我国很多路桥施工企业项目管理非常混乱，普遍存在施工无计划，操作无标准，规章制度不健全，岗位责任不落实等问题。与此同时，路桥施工企业机械设备管理也比较落后，故障率较高;材料、机具、设备在施工现场的随意堆放既导致了浪费，又容易引发质量安全事故。因此加强施工现场的管理力度，在施工现场改善施工作业人员条件，强化施工现场的规范化运作对路桥施工企业来说尤其重要。

　　问题之二：施工流程存在较多浪费

　　施工流程是指施工的各个过程，即多组连续活动。根据价值流的定义，价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值，则被视为浪费。

　　在路桥施工中，施工流程存在着较多的这种浪费：首先，由于流程设计的不合理，导致在实际的施工过程存在大量的物资浪费，材料浪费尤为严重，企业因此增加了许多额外成本;其次，不合理的流程使得机械设备的使用效率不高;此外，流程的不合理还导致人力资源的浪费。
　　问题之三：项目采购管理落后

　　我国路桥施工项目的采购管理普遍落后，这也是制约项目利润率提高的重要因素，具体表现在以下三点：

　　(1)采购批量较少，没有形成规模效益、采购成本较大;

　　(2)施工项目没有与供应商形成战略联盟，短期行为较多，不利于持续降低商品成本;

　　(3)施工项目与供应商在合作过程中，主要以价格为中心，因此容易导致供应商的恶性竞争，给工程产品遗留隐患。

　　精益思想认为，要降低生产成本首先必须排除各种浪费，精益生产的核心就是杜绝浪费。利用精益建筑的有关理论和方法，即5S，JIT，流理念，拉式生产控制体系，生产标准化，生产均衡化等方法可以有效的解决上述问题。

　　方法一：推行5S现场管理方法

　5S方法指的是整理(Seiri)、整顿(Seition)、清扫(Seeso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)。“整理”是指将物品区分为有用的与无用的，并将无用的物品清除掉。“整顿”是指合理安排物品放置的位置和方法，并进行必要的标示。“清扫”是指彻底清除工作场所的垃圾、灰尘和污迹。“清洁”是指持续推行整理、整顿、清扫工作，并使之规范化、制度化，保持工作场所的干净整洁、舒适合理。“素养”是指要求工作人员建立自律和养成从事5S工作的习惯，使5S的要求成为日常工作中的自觉行为。
　　方法二：实行JIT生产制度

　　JlT(Just in time：即时生产制度)的核心追求以下两个方面：第一，追求零库存，或使库存达到极小化;第二，追求快速反应，即快速应对市场的变化。实行JlT，将生产准时作为第一目标，它要求供货商的供货不能提前到，也不能迟到，或者在生产流程上，上一道工序生产的产品恰好是下一道工序所需要的。这样带来的是零库存、交货的准时，从而减少仓库数量，减少仓储费用，降低资金占用，降低公司的管理费用和生产成本。

　　方法三：一个“流”

　　所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从而生产开始到完成之前，没有在制品放置在场地的作业。“一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。

　　方法四：拉式生产控制体系

　　该方法指的是从业主的角度出发，在施工容许的范围内，由业主的需求信息决定各分项工程的需求，在由各分项工程决定各道工序的需求，每道工序、每个部门都按照当时的需要向前一道工序、上一个分项工程提出需求，发出工作指令，上道工序、前项分项工程完全按这些指令进行施工。