企业级项目管理体系建立步骤

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      【导读】：在企业明确了关键任务和总体的项目路线图之后，下一步就需要明确项目路线图中各个步骤所采用的专业工程方法，在生产制造中就是指生产工艺，在建筑工程中就是指建筑工程施工规范，在软件开发中就是指软件工程方法，等等。项目路线图中各个步骤可能差异很大，例如一个订单加工的流程，可能包括不同的工序，每个工序的加工方法可能都不相同，它们的工程方法也都是不同的，所以就可能需要针对项目路线图中不同的步骤，明确各自的工程方法规范。这样，一个关键任务的整个处理流程中，就可能会包含多种不同工程方法。企业需要对这些用到的工程规范，都要做出详细的定义。

　　其中，产品管理线，主要是围绕产品进行管理的，关注的是产品生命周期，关注项目的成果。产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，一般都可以归属为产品管理线。

　　项目管理线，主要是围绕项目过程的，关注的是项目的生命周期，一般企业中有的通过部门来管理项目，也有成立专门的项目管理办公室(PMO)来管理项目的。

　　资源管理线，主要是对公司内外部资源进行管理的，一般包括人力资源部、财务部、采购部、IT部门等，一些企业中有类似行政部的部门，其实也管理着许多不可或缺的内部资源。

　　产品管理

　　企业决策的核心就是决定提供什么产品和怎么提供。

　　广义地说，凡是能够为企业带来主营业务收入的，都是产品。产品管理主要是对产品生命周期的管理，产品的生命周期一般包括四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期，在不同的阶段中，市场对产品的反应不同，其销售特点不同，因而产品管理的重点也不相同。当一个创新的产品经过这四个阶段后，可以通过产品的升级换代进入下一个生命周期。产品管理一定是企业中贯穿各项活动的主线，只有做好产品管理，才能真正做好市场分析、新产品策略、营销体系、风险控制、资金管理、成本核算，以及人力资源管理和绩效管理等一系列工作。因此，产品管理是做好其他各项管理工作的重要基础。

　　前面提到过，产品可以被划分为有形产品和无形产品，有形产品和无形产品的根本区别，就在于其能否储存。有形产品可以储存，所以其制造过程和交付过程是可以分离的，我们日常工作和生活当中所用到的有形产品，往往都是在工厂制造出来后，经过许许多多的流通环节，才到达最终消费者的手中。而无形产品则不能储存，所以其制造过程和交付过程是不能分离的，例如我们去听音乐会，音乐家的演奏过程，既是制造过程，也是交付过程，消费者得到的是这种过程中的体验。如果从这个角度来理解产品和服务，那么我们平时所说的“服务”的概念就过于宽泛，在大家平时所理解的服务概念中，有相当一部份实际上是提供项目行动，通过服务——项目行动来交付有形产品，只有某些服务才真正是交付无形产品的。这种划分方法与有形资产和无形资产的划分方法并不相同，例如软件产品属于无形资产，但由于它是可以储存的，其开发和交付是完全可以分离的，所以软件产品也是属于有形产品。我们在这里，就用产品表示有形产品，用服务表示无形产品。

　　有的企业主要生产产品，有的企业主要提供服务，还有的企业同时提供产品和服务。产品与服务在市场中往往是需要互相配合的。例如在IT市场中，有的公司专注软、硬件产品的研发，有的公司专门从事专业咨询服务，有的公司作系统集成服务。同时，有的公司既开发产品，也从事系统集成，同时还兼顾咨询。随着市场专业分工越来越细，大公司内部的专业化趋势也日渐明显，产品部门可以把产品同时提供给本公司的服务部门和其他集成公司，咨询部门可以参与其他公司的项目咨询，而市场部门也可以销售非本公司的产品。我们可以重点分析一下IT行业中的产品公司和集成公司这两种角色，在一个完整的解决方案中的配合关系：

　　产品公司：专注产品的研发和升级换代。产品公司在设计产品时，面对的不是单一客户的具体需求，它所看好的是一个市场，产品公司的格言是：“我的产品谁都能用”。产品公司只有通过产品的反复销售，才能分摊产品研发的成本。因此，产品公司往往通过各种销售渠道进行销售，特别是与系统集成公司保持着密切的合作关系。产品公司与集成公司虽然有着良好的合作关系，但往往都不是唯一的绑定在一家集成公司上，而是希望最好无论谁的解决方案中都有我的产品。产品公司与集成公司形成了多对多的关系，他们之间往往都建立有战略合作伙伴关系，但只有在具体的项目中，才有可能形成实际的业务合作。