中国企业三大战略误区

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     我的整体看法是，分析一个企业的效率要从外部，内部，技术三个层面来分析。所谓外部视角，理论上叫做“相对效率”，也就是在世界范围内企业的生产效率或者说企业的整体效率处于什么位置。这是一个横向的比较。所谓内部视角，理论上叫做“绝对效率”，也就是从内部运营的角度讲，企业在全国同行内又处于什么位置。先看全球环境，再看国内本行业，最后看到行业内技术的变迁对企业来说意味着什么，就是我看待生产率问题的三个角度。

     首先，与相对效率关联的是全球一体化的大背景，这是一个伴随着国际产业转移的大背景。上世纪九十年代以后，发达国家陆续把他们本身不具备竞争优势的产业转移到以中国为代表的发展中国家，这个趋势整体上还在进行，一方面制造业仍然是我国接受产业转移的一个产业，另一方面，更多的高科技产业和服务业也开始往中国转移。甚至一些产业链高端的，诸如设计、营销、物流等环节也越来越多的放到中国。

     这样的转移路径让大家整体上感觉我们越来越往高端走，不再处于一个基本的低端的阶层，但事实却有另一番模样。

     大家看一看苹果手机的全球价值链，就可以看到问题在哪里，一方面，所有整机的生产环节(总共四十多个环节)全部都在中国由富士康这样的企业完成，但是这么多环节加在一起占据成本的比例却非常少。如果把苹果手机的总成本算179美元，中国制造在里面能够占据的成本是6.5美元，占的比例只有3.6%，也就是说虽然我们做了大量的工作，但到最后我们在这个蛋糕里所贡献的部分只有3.6%。

     这就是中国企业目前面临的最大困境，我们在全球产业链里扮演着一个保姆的角色，做最脏最累最苦的活，得到最有限的回报。我们污染了环境，消耗了资源，甚至于不得已运营血汗工厂，最终的收获却不过如此，我们的投入和产出不成比例，原来具有相对优势的行业在左右夹击中也越来越困难。

     困境是很明显的，一方面我们不具备往高端走的技术，另一方面，所处空间的地板也在不断往上升。周边国家的整体竞争力，尤其是在劳动力以及效率方面的竞争力一直在大幅上升。几年前，广东一些地区曾经提出过“腾笼换鸟”的策略，把没有竞争力的保姆产业转移到西部、内地，吸引更有潜力、附加值更高的一些产业。现在看来这种策略并不成功，有个别领域把笼子腾出来了，把原来的鸟放走了，新的鸟却没有进来，出现了产业真空的状况。

     我们曾经有优势的传统制造业目前也陷于困境。若干年前，耐克百分之七八十的鞋都在中国生产，而现在被越南取代，中国的劳动力成本优势和东南亚国家比起来已经荡然无存。三四年前，我去一个号称全球百叶窗老大的企业调研，该企业供应大部分沃尔玛等渠道出售的中低端百叶窗，工厂设在上海郊区。当时他们的老板对我说，成本的增加让他们难以继续留在上海，正在考虑是把工厂搬到内地诸如四川贵州，还是搬到越南，因为把东西运送到内地的成本比从沿海运到美国的成本还要高。

     绝对效率方面的警钟也敲得非常响。一些企业在发展战略上的错误使得他们的绝对效率不但没有上升，反而下降。最近国资委对大型国企提出了新的要求，利润每年增长百分之十，这是政治任务。但是以中远中冶中铝等大央企正在巨亏，理由都是外部环境不好，行业景气太差。外部环境确实是亏损的原因，但我认为战略上的失误也扮演了重要的角色。

     全产业链并非是最好选择

    促使企业犯战略性错误的因素很多，其中之一就是这些企业无一例外地非常容易获得资源。比如，有一家大央企的CFO在2009年跟我说他们的资金成本仅三个点，当然是尽可能多地借钱。借完就拿地，因为拿地是最有效率的花钱方法，所以当时央企集中都去拿地。拿地后不急于开发，等市场变好后再注入旗下的房地产上市公司。他们内部把这种模式叫孵化机制，用大量的资源、廉价的资本孵化旗下的战略性行业。从集团角度讲这么做并没有错，但因为钱来得容易，在战略投放时催成了规模导向，不但央企、国企这样，一些大的民企也犯这样的错误。