建立企业级项目管理体系(EPM)建设

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      项目管理对企业的组织结构一定会产生影响，通常情况下，项目会与企业传统的职能式结构互相影响，形成矩阵式的组织结构。

　　本文关键字： 项目管理 组织机构

　　1.1 形成适合项目管理的企业组织结构

　　1.1.1 选择企业的组织结构

　　我们在前面曾经提到，项目管理对企业的组织结构一定会产生影响，通常情况下，项目会与企业传统的职能式结构互相影响，形成矩阵式的组织结构，随着企业对传统职能管理和项目管理的偏重不同，形成了弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵的不同形式。这些不同的组织方式之间，并不存在孰优孰劣的差别，它们所适应的管理要求是不同的，企业完全没有必要为了追求项目管理而一味的向项目式管理倾斜，不必一定要采用强矩阵或者干脆采用项目式的组织结构。企业需要根据自己的使命和任务，选择适合自身需要的组织形式。

　　以软件公司为例。对于一个以产品开发为主的产品公司来说，如果它专注于产品的研发，它的销售和实施可能主要依靠合作伙伴来完成，那么职能型的组织结构也许就是合适的。而对于一个纯粹的施工队式的系统集成公司来说，可能强矩阵或项目式的组织结构更为合适。对于既有自己的产品研发，同时又自行承担产品的销售和实施的公司来说，就要根据企业产品所发展的阶段，采用不同的组织方式。例如在产品开发初期，产品与研发项目一一对应，职能部门与项目就可能完全重合，既可以作为职能式结构，也可以作为项目式的结构;当产品研发完成后开始推向市场时，在推向市场的初期，项目中有大量的工作涉及产品的完善，项目中的产品管理的需要更为重要，所以此时弱矩阵的结构更为适合;当产品达到比较成熟时，产品已经基本定型，产品销售后的实施工作基本不会导致产品本身的变化，而更多的是考虑在项目中如何满足客户的特定需求，这时就更适合采用平衡矩阵或强矩阵的组织方式，产品管理的职能部门在其中的影响也变得比较小。

　　在有些企业中，为了尽量提高资源共享程度，产品研发部门的技术人员同时要参加项目中的系统实施，并在实施过程中，根据客户的新需求改进产品，在完成项目任务满足具体客户需求的同时，对产品进行改进。在这样的项目中，既有项目管理，又有产品管理，要同时满足两方面的要求，这种情况下的管理难度是最大的。因此可以说，平衡矩阵的管理结构，对企业的管理水平的要求是最高的。在本章后续部份中，将会重点说明产品管理与项目管理这两者之间的关系。

　　不论企业采用何种组织方式来支持项目，当企业中的项目主要是跨部门涉及整个企业范围的，企业都可以设置一个独立的机构，称为项目管理办公室(PMO)，企业中的这个机构专门负责企业内项目的组织、管理工作。通常情况下，项目管理办公室会负责制定企业的项目管理制度、流程，负责建立企业的项目管理信息系统，负责对项目经理进行培训和指导，负责协调、管理项目相关的事务。有的企业中，将项目经理作为项目管理办公室的成员，不隶属于任何其他的职能部门，当企业成立项目时，就由项目管理办公室直接任命项目经理，并对项目进行跟踪管理。在不同的企业中，或者是在企业的不同发展时期，项目管理办公室的职能不尽相同，这和企业整体的各部门职责分工和业务特点是密切相关的，不能简单的一概而论。有关项目管理办公室，在以后的章节中还有进一步讨论。

　　对于企业中传统的职能，则需要根据企业的核心任务、项目路线图的基本内容，按照三条管理线的具体管理需要，将企业所需的各类角色进行组合，结合过程管理的特点，将全部所需的角色组织成若干的职能部门。这种基于角色需求的职能部门设计，使得职能部门的职责也变得非常清晰，他们在整个企业任务过程中的配合关系也非常清楚，这样将非常有利于企业的项目管理，有利于企业的流程化管理。

　　1.1.2 RAEW矩阵

　　当企业中大量存在着跨越部门的项目时，对应的企业关键任务也一定是横跨整个企业的，为完成任务而存在的工作流程也必然是跨部门的。在这种情况下，企业内流程的设计是首要的，各个职能部门的定义是基于流程的，这在前面的企业任务部分已经有过讨论。但是在传统的企业管理中，很多企业的职能部门都是相互独立的，工作流程主要是在部门内部的，部门之间的联系并不多，在考虑如何完成企业的任务时，往往表现出来的现象就是首先考虑各个部门的职责分工，而不是首先分析整体流程。这种思路会给需要流程的企业造成很大的困难。流程定义已经有很多工具可以支持，基于前面介绍的项目路线图进一步细化企业的各项关键任务，从而形成企业内部的工作流程，这也是一种很有效的方法。