有关敢问路在何方——探索中型建筑设计

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      作为中型建筑设计企业不但要与来自境外的设计事务所竞争． 同时也受到大型国有企业以及众多小型民营企业的不断挤压。而中型建筑设计企业既没有大型国有企业的技术和品牌优势，也没有小型民营企业机动灵活的运作机制。因此面对严峻的市场挑战， 中型建筑设计企业必须结合本企业的实际情况，选择出适合自己的发展战略和生产组织模式．以便寻求企业新的发展。
　选择一：在企业发展战略上是选择多元化还是专业化通过拓宽业务领域做“大”做“强”．还是通过专业化细分做“专”做“精”，是每个建筑设计企业首先需要考虑的关键问题。近几年来，很多中型建筑设计企业为了扩大企业规模，充分利用企业资源，将经营业务范围从建筑设计逐步向两头延伸，进而形成了从前期的可行性研究、勘察设计到后期的招标文件编制以及工程监理等全过程服务。
　虽然产业链的延长，增加了企业的经营规模，但是能否充分整合资源，扩大企业品牌影响力，真正实现“1+1>2”，才是企业追求多元化的根本。
　另一方面．在科技和社会进步的促进下．建筑类型发展到包括居住、体育、教育、宾馆、交通、工业、办公、会展、文化娱乐、医疗卫生、商业金融等十几大类。同时每个类型的建筑在技术、功能以及形象上的专业化要求也越来越高。目前一位建筑师只要掌握了通用设计知识和技能．就能“通打天下”的状况正在发生根本改变。另外．市场的成熟同时也使业主们逐渐回归理性，对于建筑设计院的选择标准也发生了变化。比如业主对于医疗建筑设计单位的选择。一定会要求设计院在医疗建筑设计方面有着丰富的经验。而不只是看设计院的名气与规模。
　作为中型建筑设计企业。必须辨证地来看待业务范围的广度和深度的问题。在一个日趋成熟的建筑设计市场中。如果仅仅追求市场的广度，号称什么建筑都能设计．强调自己业务范围的广泛性，其实它不但扩大了自己的竞争对手范围，同时也摊薄了自己有限的资源。大型建筑设计企业可以追求高产值、广业务，运作大项目，做行业领袖。
　而作为中型建筑设计企业．如果不能成为旗舰．还是尽量整合自己有限的人力资源及技术资源．将业务范围控制在相对的广度和深度内，形成自己的专业化特色。才能使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地选择二：在企业组织模式上是选择综合所还是专业所国内目前大部分的建筑设计院还是采用综合所的模式。也就是一个综合所包括建筑、结构、机电等各专业工种。各专业工种设计人员由所长统一领导。来进行工程项目的设计。综合所的优点是项目经营、管理和生产合一，指标明确，管理简单；各专业长期合作，团队意识强，配合默契；产值与收入直接挂钩。有利于调动个人的积极性。缺点表现为技术力量分散。难以承接大型项目。不适应规模生产；各综合所之间的业务结构几乎完全重叠，没有探索进行适当的专业化分工。每个所的实力基本上就代表全院的整体水平；由于每个综合所都是一个利益单元。对于技术提升和方案创作等不能尽快创造产值的工作缺乏动力；另外各综合所成为相对封闭的内部组织，不利于整体调控和全院组织协同效应的发挥，很多设计院内已经形成了比较严重的“诸侯经济”。
　因此．另外一些设计院正在尝试着按照境外事务所的专业化组织模式。成立建筑所、结构所和机电所。专业所的特点是有利于资源集中，将分散在各个综合所内的设计资源集中起来。有利于技术积累和技术发展。但同时一个项目必须由几个专业所共同完成。造成沟通成本相对增加。
　作为中型建筑设计企业。如果采用综合所模式．将有利于明确和监控所级部门的责任及完成情况，但往往不利于整个企业的资源整合；而如果采用专业所模式，将有利于整个企业技术资源、人力资源的整合，但所级部门的责任往往不清晰，沟通成本加大。因此，这两种模式无所谓优劣，关键看是否适应市场环境的变化、企业的战略定位以及当前阶段的管理水平和人力资源水平。一般而言。对于中型建筑设计企业，综合所模式适合企业创业初期的“冲量”，争取更大的市场份额。而随着企业发展规模的壮大，专业所模式则更能聚焦细分市场，提升企业核心竞争力。
　选择三：在企业生产模式上是选择项目管理还是传统的设计管理传统的设计管理采用行政或技术层级式的组织机构。而项目管理采用矩阵式的组织结构，具体而言就是当一个项目确立以后．公司任命项目经理。并要组建一个以项目经理为领导的项目组。项目组的成员根据项目的范围、规模和复杂程度分别由各专业部门委派。在项目实施过程中，项目组成员接受项目经理和专业部门的双重领导。项目管理的主要内容是对项目的进度、成本和质量等实行全方位和全过程的控制。