精细化管理下的间接费控制

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

　　一、概述

　　施工企业的成本主要有直接人工费、机械费、材料费、其他直接费及间接费构成。间接费主要包括项目管理人员的工资及工资附加费、五险一金、办公费、小车使用费、业务招待费、差旅费等。企业直接成本进行管控的同时也应重视并加强间接费控制。实践发现，现场管理费往往也是一笔较大的支出，因此对间接费实施控制对企业实现效益最大化的目标具有重要意义。 

　　工程项目建设所具的独特性(如分布区域广泛、生产周期长、投资大、工序复杂等)决定项目的成本管理工作的复杂性，虽然施工企业意识到成本管理的必要性和重要性，但是在项目管理方面并未建立系统的管理体系，现阶段推行的精细化管理就是要摒弃粗放型的经营战略，加强企业的内部管理，从而取得企业生存与发展的长期优势。

　　精细化管理体系中涵盖了许多的管理制度和办法，能够指导并规范实际工作。工程项目精细化管理是夯实企业管理基础，提高企业发展质量和经济效益的重要途径，实例证明，通过精细化管理能加强企业的内部管理水平。

　　二、间接费控制存在的问题 

　　(一)项目部组织机构、人员配备不合理

　　目前，较多的施工项目在项目筹划前期，往往是根据企业惯例进行人员的配备，忽略了项目的分包模式等因素，造成某部门管理人员的闲置。人员配备的不合理对工作人员本身的发展来说是非常不利的，换个角度来说，也增加了项目部的管理费用。随着社保公积金计提基数及比例的变动，项目的管理费用也在不断增长，因此，企业及项目要使组织机构、人员配备合理化，争取以精简的团队，干高效的工作。

　　(二)间接费控制不严格

　　施工企业及下设的项目经理部对间接费控制关注程度并不高，项目间接费开支常具有随意性，经办人员的成本控制意识不够，在办公用品或其他物资采购时，未合理计划采购数量;经办人员未将可选商家进行对比、筛选，常出现不必要的浪费现象。甚至有经办人员采购私人用品混同公费支出，进行报销，这方面项目应加强监控，以免事态扩张，造成资金的流失。另外，财务人员在对差旅费、办公费等费用进行审核时，不够严格，应该拒办不符合范围要求的费用报销。

　　(三)未深入贯彻责任成本管理制度

　　近年来，施工企业推行责任成本管理制度，但是在实际执行过程却暴露着许多的问题，主要是体现在项目部没有按照公司下达的责任成本预算进行项目管理，项目完工后，责任成本的考核不严格，主要体现是责任成本考核未与项目建设业绩挂钩，没有真正落实激励约束机制和奖惩措施。

　　(四)工期滞后迫使间接费高居不下

　　工期影响工程项目成本，一定意义上来说，工期对项目盈亏有着重大影响。如，项目建设过程中，随着工期的缩短，间接费自然会减少，反之，长时间延误工期甚至会使项目由盈利转向亏损。因此，不能盲目地缩短或延长工程的总工期，要在合理的组织施工的前提下安排工程的总工期。项目部应该在抓工程安全质量建设的同时要合理安排施工进度，尽量缩短工期，节约成本。

　　三、改进措施

　　(一)重视项目前期策划，按精细化管理要求规范人员编制

　　对项目前期策划，项目领导应该引起足够的重视。如，在拟定资金收支计划前，项目应该组织人员对当地可供参考的劳务队的分包款与精细化管理中的劳务分包限价进行对比，拟定基本符合切实的资金计划;对计划材料款时，项目部应参考集团公司大宗材料的采购限价、市场价格,按工期、投料计划拟定资金计划;对现场经费的测算可以按施工前期筹划、施工过程、完工三个大的阶段进行测算，根据项目部人员的多少进行合理预算;还包括进度计划、资源配置计划、风险分析等，全面的项目管理策划对项目的后期建设具有指导意义。

　　项目管理人员数量的配备对间接费支出有决定性的影响。工程项目应该根据精细化管理的要求，结合项目的实际情况完成组织机构的构建和人员编制。对项目管理人员的配置过程中要坚持一专多能，动态管理的原则，项目也可以在建设过程中培养这样的“多能工”。总之，要控制管理人员的数量，确保满足管理需求并适度精简。对于负责安全质量的部门项目可根据其建设规模安排适量的人员，以保障工程质量，促进施工工序的顺利开展;对有不相容职务相分离要求的岗位必须要配备符合要求的人员。

　　(二)规范间接费控制的标准及工作流程，并按要求严格执行

　　间接费支出的公司有限额标准的必须按照标准进行支付，并要与精细化管理中相关的工作流程及要求吻合。

　　1.工资性成本。职工工资是涉及到每一位职工的切身利益，关乎对项目建设的稳定。项目部应该按照公司薪酬制度的相关规定及时准确发放工资，这也关系到员工社保公积金的扣缴以及工资附加费的核算。具体来说，对工资性成本的核算要遵照计算、审核、发放、统计、上报的程序，严格审批签字，对有疑问的工资标准应及时核查并作出正确的调整，禁止项目部擅自为职员提高工资标准并违规发放。总之，工资性成本要严格按照公司的各项系数标准进行申报，遵照精细化管理工作流程进行核算、发放。

　　2.业务招待费。业务费招待用的控制要坚持“必要适度，内外有别”的原则。在发生招待业务之前先进行申请，详细说明招待事由及开支标准，报项目党政领导审批，对不符合公司业务费用标准的，不予批准;对在规定范围内的开支也要尽量节约。对项目内部的招待业务，要严禁铺张浪费，综合办的负责人员要准确传达招待的人均标准和实际的人数，以便后勤做好食材的合理规划，避免不必要的浪费。

　　3.项目小车费用控制。小车费用主要包括：折旧费用、汽车保险、燃油及动力费、修理费、停车及过路费等。实践发现，每月间接费用转入成本的费用中，项目小车费用不可小觑。要实现该项费用额控制就要明确配置的标准和数量，并由公司领导审批。项目部人员在使用之前应到综合办公室做好使用登记，清楚记录行程，行程之外非公用车费用不得报销，严格执行项目小车配置及管理办法，实现对间接费用的有效控制。

　　4.办公费。项目部办公费是工资性成本以外较大的一笔支出。项目部本着经济适用原则，按规定采购办公设备及用品，同时要求销货方提供到货物品的清单，以便于点收和真实反映业务事实，杜绝不符合实际的办公费报销。项目部定期进行固定资产和低值易耗品的盘点工作，对采购回来的办公设备及用品做好领用、归还的记录，对可能存在的浪费进行监督并提议改善，以实现好的日常管理工作，在基本满足需求的情况下，例行节约。

　　(三)深入推行责任成本管理制度，对项目实行经济责任承包

　　合理组织机构，明确责任矩阵，实行责任成本管理是工程项目成本控制精细化的重要途径。项目经理部编制责任成本预算，再将成本控制总体目标进行分解，落实到各个部门(工程部、安质部、财会部、工经部、物机部)及其他关键工作人员身上，真正做到施工项目成本控制的全员参。公司对项目实行经济责任承包制度也要突出全员参与成本管控，提倡项目部编制内的人员主动向公司财会部缴风险抵押金，并《项目部经济承包责任书》中体现出来，而不是仅由项目领导班子去承担成本责任。在责任成本预算下达以后，由以上缴纳风险抵押金的人员会签落实责任成本的承诺书，待先项目竣工以后，公司对项目严格按照其责任成本指标进行考核，结合项目建设业绩，落实奖惩措施，并据实扣缴或返还风险抵押金。权责利三者的结合使管理人员明确自己在工作中的成本责任，参与项目成本管控，也有利于公司的企业文化建设。

　　项目在对间接费实行责任成本管理时，需对各项间接费进行测算。第一，项目部需要结合当地的政策法规，完成相关的规费的测算;第二，根据精细化管理的定编定员和人均管理费定额的标准制定现场管理费项目责任成本标准，并在实际工作中执行，对存在重大偏差或不在测算范围的支出要及时向上级汇报，在允许的情况下做出适当的调整。第三，对公司有明文规定测算标准的管理费项目即按照标准执行，若与精细化管理的要求存在差异的，要遵照精细化的规定，达到对成本的有效控制。

　　(四)集中管理劳务队伍生产，在保障质量的前提下，加快施工进度

　　项目部要加强对劳务队伍的的集中管理，签订劳务合同，以免在施工过程中发生纠纷，耽误施工进度，增加项目的间接费。对劳务队伍、物资设备等的集中管理是成本精细化管理的重点。项目部应按照计划组织、落实人机料等资源，保障施工进度，若主、客观原因(气候、停水停电等)造成实际进度偏离计划进度时，项目部相关工作人员应及时对施工进度进行检查，对所存在的误差进行研究，分析原因，并调整计划，督促人员及时落实整改工作，从而跟上施工节奏，保证在计划总工期内完成项目的建设工作。

　　四、结束语

　　以成本管理为核心的精细化管理是企业实现目标利润的有效途径。在各项管理制度和办法的指导下，施工企业能够获得经济效益。现在的精细化管理工作对企业来说也是一项重要的工作。现阶段企业要按照精细化管理的建立相应的管理体系，解决现存的直接成本及间接费控制所存在的问题，使项目管理工作规范化、标准化、系统化，切实做好成本管控的相关工作，提高企业的核心竞争力。

　　作者：王春梅，深圳中铁二局工程有限公司溪下安置房项目