推行项目管理标准化，促进企业科学发展

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

　　当前，标准化工作得到前所未有的关注，受到企业家、管理者们的推崇和青睐，主要原因：一是标准是经验的积累和总结，标准化是制度化的最高表现形式，依靠制度管理企业上升到依靠管理企业，是企业管理的一次“质变”;二是标准化是科学化的基础，标准的合理性、先进性决定了标准的科学性;三是标准化是适应全球经济、融入国际市场的通行证;四是标准化是企业基业常青的制胜法宝。毫无疑问，标准化占领规则的制高点，促进了企业核心竞争力的提升。推行标准化，提高了效率，增强了素质，成就了宏图伟业。

　　项目管理标准化涉及到项目全生命周期，内容繁多、覆盖面广、工作量大。我局在推行项目管理标准化工作中，依据合同承诺，围绕抓好项目质量、安全、进度以及成本控制，保履约，促创效，重点做好以下几个方面工作：

　　1、推行生产要素配置标准化

　　一是在项目管理资源配置上，根据合同要求、工程规模及特点等，明确项目类别，合理选派项目经理，推行项目经理“星级制”，同时，根据工作岗位要求，配备具有相应知识、专业、经验的人员，组建较强的项目管理团队。局直管和委托公司管理的项目班子配备，必须由局总部对任职人员进行资格审查。通过对项目经理的绩效考核，推选一定数量的“星级项目管理”，通过星级项目经理的带动，在一定程度上缓解了管理资源不足的矛盾。

　　二是在劳务资源配置上，制定了“劳务队伍企业资质化、安全生产持证化、劳动用工合同化、技术工人上岗持证化以及建筑农民工工资支付监督管理的“四化一监督”具体管理标准。按照“四化一监督”的要求，实施劳务队伍准入，完善过程考核办法，依据评价标准，组织年终考核评比，并将评比结果在全局范围内公示、通报，择优汰劣。

　　三是在物资资源配置上，首先是实行供应商注册管理，采取“准入制”。局总部建立集中采购平台，搭建供应商资源信息库，实施供应商分级管理;其次是实行区域集中采购，通过集中采购平台构建材料采购价格信息库，在设立局办事处和结算中心的地区，实行集中采购招标制，按照总部监督、办事处组织、公司签约、分公司协助、项目部参与的方式管理，项目部根据施工方案和项目管理策划确定资源配置;再次是实行物资配置流程标准化，包括物资计划、供应商选择、采购及管理等环节，从而满足了施工生产需求。

　　2、推行总承包管理标准

　　一是积极倡导“荣辱与共、合作共赢”的总承包管理理念，增强员工沟通、协调、照管、服务的意识，做好“五个统一”，即“计划统一、制度统一、现场平面与垂直管理统一、业主协调渠道统一、交验标准统一”。

　　二是编制了《总承包管理手册》。《总承包管理手册》明确了项目总承包管理机构及其职责，理顺了管理流程，是总承包单位及分包单位的工作指南。以施工总承包为主线，提升高附加值服务，推行组织机构及职责分工规范统一，打造总承包项目团队。在施工的不同阶段，强化专业责任工程师制，规范总承包管理行为。

　　三是加强总承包管理策划。颁布《工程项目管理策划管理指南》并全面贯彻落实，规范醒目管理策划工作，特别是总承包管理策划。组建项目管理策划团队，充分发挥集团系统以及资深专家的优势和作用，履行项目策划和现场督导职责，重视专业分包管理、综合服务管理工作，依据招标文件及合同实施总承包管理策划，包括项目管理目标及计划管理、施工现场条件及管理重点、环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、应急预案等。

　　四是加强总承包过程照管。站在总承包高度、业主角度，拓展服务功能，服务领域向前后延伸。从分包进场条件、施工方案论证、物资设备审批、工序穿插组织到工程竣工验收，执行总承包管理方案的标准，全面加强总承包过程照管。在复杂工程上，推进深化设计的标准化，尤其是复杂钢结构、机电安装工程的深化设计，解决设计与施工接口及多专业立体交叉问题;在群体工程上，推行现场平面管理及垂直运输管理的标准化，加强资源共享，重点加强总承包过程管控，实现合作共赢。

　　五是实施总承包管理示范工程。抓好示范，以点带面，推进项目总承包管理。当前，我局各业务板块项目、海外工程、BT项目总承包管理水平不断提高。南京南站、昆明机场航站楼、深圳大运会主体育场等总承包示范项目效果明显。

　　3、推行现场管理标准化

　　一是生产生活设施标准化。施工现场在视觉识别的基础上，全面推行生产、办公、生活设施标准化，临时水电设施标准化，料场临时围挡定型化、工具化，生活区推行公寓化管理。

　　二是推广门禁管理系统。通过门禁系统，确保现场劳务工人实名制相关数据、劳务队伍各工种劳动力情况、全局劳动力分布情况等数据能够及时准确上传到局“项目管理软件”和“劳务管理软件”，实现数据实时查询。推进劳务实名制管理，试行劳务“一卡通”，切实维护用工人员合法权益，减少劳务纠纷。

　　三是落实视觉覆盖标准。积极实施CI战略，执行中建视觉形象识别标准，施工区、办公区、生活区实行展示载体一致、标准一致、内容一致，实现了施工现场全方位视觉形象标准化，施工现场“中建蓝”的视觉形象展示了中建实力，扩大了社会影响。

　　四是安全管理标准化。创新项目安全监管模式，实行项目安全“总监制”和安全管理人员“垂直管理制”;推行安全硬件设施的标准化，建立了《中建八局各种安全设施采购标准》和《中建八局安全设施现场搭设标准》;开展“安全达标示范工程”和“安全文化标准化”等活动，促进安全生产管理水平不断提升。

　　4、推行商务管理标准化

　　一是建立“大商务”管理责任体系。“大商务”管理是从项目投标开始，对贯穿投标报价、合同签约、标价分离、施工过程、成本管控、价款支付、竣工结算、催收清款、财务关账等全过程经济活动的管理。健全局、公司、分公司、项目部各层级商务管理责任体系，通过各业务系统之间分工协作，密切配合，规范运作，达到横向联动、过程管控、规避风险、降本增效的目的。

　　二是强化“营销报价、合同签约、施工过程、收款结算”四个阶段商务策划。提升营销质量，从源头上规避风险;严把合同签订关，强化履约全过程风险防范;新开工项目商务策划率达到100%，从合同亏损点、创效点、风险点“三点”分析入手，以“及时适用、动态管理、系统联动、重在效果”为原则，编制与实施项目商务策划方案;进一步促进技术对商务的重要支撑作用，提高技术创效能力;项目风险抵押责任制覆盖面100%，做到标价分离、责任书签订、风险抵押、效益审计、考核兑现“五个环节”工作及时有效。

　　三是推行“月结月清”制度，推进项目过程管控标准化。做到项目责任书签订、决包报量、总包签证、分包计量、分包签证、资金收支、分包合同签订、技术与商务资料、物资采购与消耗等九项工作“月结月清”，同时加强竣工、结算、关帐工作。

　　四是创新建立成本核算信息系统。建立成本核算现代信息系统，通过完备的成本信息管理系统，实现项目成本管理流程的标准化和信息化，达到了项目成本(人、机、料、现场经费及其他费用)数据每日消耗的实时录入与及时核算，实现了项目成本核算与施工进度同步。

　　通过优化管理流程，完善管理制度，促进合理营销报价、严谨合同签约、精细施工生产、加快竣工验收、策划工程结算、及时收款关帐“六大环节”的有机衔接和高效运行，合力推进“大商务”管理标准化体系建设，继续强化“五压缩一提高”工作，努力提升项目的经济效益。

　　我局项目管理标准化工作虽然取得了一些成效，但更需要进一步总结经验，发扬成绩，克服不足，纵深推进。对于推进标准化工作，我们也形成了一些深度思考，我们认为，一是要注意解决企业传统管理的惯性作用对标准化贯彻与推进的影响;二是推进项目管理标准化过程中，要处理好传承与创新的关系、吸收与摒弃的关系。要注重传承企业管理的好传统、好做法、好经验;三是需要加强对标准本身的不断修订、更新和完善，解决好标准的适用性问题，做到与时俱进;四是要抓好考核，通过建立严格的考核体系来保证项目管理标准化落地生根。总之，项目管理标准化是一个循序渐进的过程，需要在实践中改进，在改进中完善，在完善中提升，在提升中创新，在创新中持续发展。(作者：中建八局总经理 校荣春)